Конфликты и их устранение

Конфликт – это ситуация, при которой у одного работника или группы их за определенный промежуток времени сложилась неудовлетворенность условиями и результатами труда или социальной обстановкой в коллективе или в силу иных обстоятельств. В результате образовалась спорная или конфликтная ситуация. Субъектами данного конфликта будут его участники, а объектом спора – одно или несколько обстоятельств, его породивших. В зависимости от количества работников, участвующих в споре, конфликты могут быть индивидуальные и групповые.

Признаками конфликтной ситуации могут быть следующие:

- проявление неподчинения отдельным указаниям руководителей;

- частое обращение в администрацию по поводу решения определенных проблем, которые в течение определенного времени не нашли разумного разрешения;

- невозможность разрешения названных проблем без участия директора фирмы, так как она затрагивает прежде всего интересы фирмы в целом, а затем и ее работников. Существует философское понятие неделимости объекта конфликта, что в принципе означает, что при удовлетворительном разрешении его в пользу работников не может быть удовлетворена другая сторона – администрация и собственники фирмы. Следовательно, при разрешении конфликта необходимо найти разумное компромиссное решение, которое может ликвидировать конфликт. Компромиссное решение будет означать лишь частичное удовлетворение требований конфликтующей стороны;

- в отдельных случаях предложения администрации по частичному удовлетворению может не принять конфликтующая группа людей, что будет означать продолжение конфликта.

Управление конфликтомсостоит, с одной стороны, в работе с конфликтующими сторонами по устранению противоречий и поиску общности мнения на те обстоятельства, которые стали причиной конфликта. С другой стороны, администрация должна предпринять меры либо по полному устранению этих причин либо по их минимизации. Конфликтная ситуация не должна быть неожиданной.

В процессе трудовой деятельности у отдельных работников под влиянием объективных и субъективных причин может накапливаться неудовлетворенность. Суть их может состоять в том, что интересы фирмы и интересы работников расходятся по причине различия ценностных критериев. Так для фирмы могут быть важными интенсификация строительных процессов, направление денежных средств на материальные ресурсы, как наиболее важный элемент интенсификации. При этом могут быть задержки заработной платы, ее несоответствие затратам труда и т.п. Появление причин вызывает скрытые процессы назревающего конфликта, которые через определенное время могут привести и к открытому недовольству. Когда появляются первые возражения, конфликт переходит в открытую фазу. И основная задача администрации умело снять недовольство, разрешить конфликт.

Для того чтобы во время разрешить конфликт, предприятию необходимо систематизировать и оценивать, те обращения работников, которые носят систематический характер. Предконфликтная ситуация состоит в том, что большая совокупность работников (от 40 до 70% списочного состава) обращается в администрацию по одной и той же проблеме и не находит ее разрешения. Предконфликтная стадия носит характер делового общения: обращения просты по сути, проходят без лишних эмоций. Однако при длительном рассмотрении проблем конфликтная ситуация уже переходит от деловитости к эмоциям, превращается в открытое противостояние. И в ней может участвовать уже весь коллектив работников. Управлять конфликтной ситуацией значительно сложнее. Обычно находятся неформальные лидеры, способные быстро организовывать группу людей и выставить определенные требования. При таких обстоятельствах может быть выставлено не одно, а 2 и более требований, удовлетворить которые для фирмы окажется практически невозможным. В этом случае обычно проводятся переговоры с лидерами конфликтующей стороны, требования изучаются на обоснованность и законность и принимаются меры по поиску компромисса.

При поиске путей решения проблем важно правильно выбрать стратегию и тактику поведения при общении с представителями конфликтующей стороны. Прежде всего, нужно решить, надо ли уступить. Односторонняя уступка будет приемлема тогда, когда противостояние обойдется фирме дороже. Найти обоюдное решение бывает сложно, но возможно при условии, когда сильные стороны администрации и аргументы конфликтующих одинаковы по своим возможностям. Самая лучшая форма погашения конфликта заключается в переходе конфликтующих сторон к сотрудничеству. Найти такое соглашение с конфликтующей стороной, которое поможет слиянию интересов сторон - одна из важнейших задач стратегического управления конфликтом. И, наконец, можно избрать стратегию силы, соперничества. Если фирма находится в такой ситуации, когда как положительное так и негативное решение конфликта приведет к определенным потерям для фирмы и важно только разрешить его в кратчайшие сроки, то стратегия соперничества может стать единственно верной стратегией. Как же тактически погасить конфликт. Для этого существуют определенные правила поведения менеджеров:

1. Уметь выслушать конфликтующую сторону, признавать собственные ошибки, открыто определять их влияние на ситуацию и искать возможности совместной работы по их устранению;

2. Вступая в полемику, постарайтесь критиковать действия, а не личность. Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», считал, что любая дискуссия должна начинаться с комплиментов;

3. Важно во время беседы не проявлять враждебность, контролировать свою речь, мимику, жесты и т.д. Это позволит перейти от эмоций в деловое русло, а иногда и уйти от конфликта.

4. Во время наиболее важных моментов спора необходимо соблюдать спокойствие, лучше всего разговаривать не в конце трудового дня, когда люди устали и возбуждены. Нужно перенести встречу на более спокойное время. При этом необходимо помнить, что иногда с конфликтующей стороной могут поработать профессиональные манипуляторы, которые знают о том, когда психика человека особенно неустойчива и восприимчива, и они будут настаивать на продолжении беседы. Нужно проявить настойчивость в вопросе урегулирования спора, запросив время для поиска дополнительных ресурсов и аргументов в пользу погашения спорной ситуации;

5. При проведении работы по урегулированию конфликта умный и тактичный руководитель должен следовать той стратегии, которую он принял и не допустить, чтобы участники конфликта заметили малейшее сомнение. Лучше всего сомнение разрешать либо одному, либо со своим проверенным штабом, поручая исполнителям решение отдельных вопросов - проверки правильности высказанных аргументов. В то же время здравый смысл может возобладать над изначальным мнением. И тогда отказ от изначального мнения будет свидетельствовать о гибкости, реакции и маневренности.

6. Безусловно для руководителя важно найти виновных конфликта и решить вопрос «что делать»? - чтобы ситуация не повторилась. При беседе с виновными важно не рубить с плеча. Как это сейчас стало модно - «Вы уволены» - чаще всего нельзя назвать правильным исходом. Решать вопрос нужно не с исполнителем, как личностью, а, прежде всего, изучить природу проблемы и наметить пути, чтобы ее повторение было не возможным. Генри Форд говорил: «Не ищите виновного, ищите лекарство»;

7. Концом конфликта можно считать ситуацию, при которой все участники осознали, что они удовлетворены и больше нет повода для конфликта.