Теория, практические методы и опыт стратегического развития

Назначение обзора теории состоит в изучении международного и отечественного опыта, выявлении положительных и отрицательных моментов и изучении возможности применения в конкретной ситуации на конкретном предприятии. Изучение опыта позволит предприятию найти иные подходы к решению проблем, более эффективные, чем ранее используемые. Также он позволит на примере других предприятий убедиться в целесообразности использования и в возможных последствиях применения.

В условиях централизации планомерность и плановость являются не столько рычагом экономического воздействия, сколько директивно-распорядительным инструментом формирования экономической деятельности всех элементов социально-экономической системы в рамках жестких ограничений. Переход на рыночные отношения сопровождается разгосударствлением и приватизацией собственности, что неизбежно приводит к появлению новых юридических лиц - субъектов собственности, а значит, и новых коммерческих структур. В таких условиях значимость функции планирования еще более возрастет, хотя характер, цели, формы и методы планирования видоизменяются в соответствии с его реальным предназначением. Дело в том, что плановость (планомерность) нужно понимать, как объективно необходимую форму управления коммерческими процессами, поскольку постановка цели и пути ее достижения определяются сознательно.

В нашей стране при осуществлении реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. И сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

На практике, те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Другими словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [20].

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

До конца 60-х годов понятие «стратегическое планирование» подразумевало определение перспективных направлений развития фирм. В это время практически не проводилось границ между понятиями стратегического и долгосрочного планирования. Такой подход во многом определялся сложившимся характером производственно-хозяйственной деятельности фирм, преобладанием однотипных товаров, четкими границами определенных рынков, их однородностью. Использовались в основном экстраполяционные методы, долгосрочные цели определялись в виде количественных показателей увеличения объема производства. Планирование носило характер финансового или бюджетного, и цикл его составлял, как правило, 1 год. При таком планировании «проваливался» «стратегический акцент», при этом в расчет не брались возможные изменения внешней среды.

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, однако, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе [3].

В задачи стратегического управления входят:

– обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

– учет влияния внешней среды;

– выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

– оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

– формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Отсутствие стратегического управления выражается, прежде всего, в следующих двух формах:

1. Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

2. При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В общем смысле, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения целей.

Для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, необходимы огромные усилия и большие затраты. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения, в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных затрат [7].

Анализ стратегического управления с точки зрения мирового опыта в международном предпринимательстве позволяет сказать, что на сегодняшний день стратегический менеджмент представляет собой довольно большой системный комплекс различных методологических и прикладных знаний, помогающих изучать международную среду, в которой осуществляют международную бизнес-деятельность многочисленные бизнес-субъекты. Они выбирают международную рыночную стратегию для удовлетворения нужд потребителя и повышения собственной прибыли.

Поведение бизнес-структуры (участницы международного бизнеса) строится как равнодействующая наиболее полного учета условий внешней и внутренней среды бизнеса [8]. Международная предпринимательская деятельность воздействует на национальный бизнес, а через него – на национальную экономику; одновременно международный бизнес оказывает серьезное и усиливающееся влияние на мировое хозяйство. Направленность и интенсивность такого разностороннего и разнообразного воздействия во многом предопределены тенденциями и характеристиками развития международных бизнес-отношений и организационно-правовыми формами международного бизнеса. Последнее прямо увязывается с различными формами бизнеса, ориентированными на стратегическое управление.

Национальные традиции, особенности экономики, менталитет, природная база, уровень культуры, стартовые условия вхождения в мировое сообщество и пр. – эти факторы вызывают отклонение от «стандартного» результата, создают национальное своеобразие. Игнорирование их недопустимо в решениях и операциях международного масштаба. Поэтому так важен аспект адаптации типового комплекса международного стратегического управления к национальным условиям конкретной страны, к особенностям конкретной экономики, в особенности России.

В качестве основных положений системологического подхода к формированию адаптивного стратегического управления принимаются следующие.

1. Растущая интеграция России с мировым сообществом.

2. Выход отечественных субъектов на зарубежные рынки.

3. Развитие новых форм международного бизнеса.

4. Конкурентная борьба на мировых рынках.

Для создания комплексной системы стратегического управления имеется возможность развития ряда важных методологических положений для условий российской экономики.

1. На сегодняшний день международное стратегическое управление является важнейшим инструментом эффективной деятельности на зарубежных рынках. Очевидна его роль и значение в формировании и развитии мирохозяйственных связей как отдельного предприятия (компании), региона, так и целой страны.

2. Субъекты национальной экономики разных уровней (страна, регион, фирма), осуществляющие многообразную внешнеэкономическую деятельность, отличаются стремлением закрепиться на мировых товарных рынках и извлечь максимум валютной выручки в долгосрочной перспективе. Очевидно, что стратегии управления должны быть не только стандартными, но и весьма гибкими, отражающими специфику международной, среды рынков.

Зачастую хозяйственная деятельность предприятий сводится к практике использования стандартизированной модели стратегического управления. Такой подход, реализуемый в первую очередь американскими и английскими компаниями, ориентируется главным образом на систематизацию маркетинговой активности на всех рынках. Хорошо известно, что стандартизация – модель стратегического управления – обеспечивает следующие безусловные преимущества: 1) снижение затрат на производство и продвижение продукции; 2) удлинение жизненного цикла товара; 3) распределение риска между разными рынками; 4) усиление конкурентных преимуществ компании в результате разработки недифференцированной ценовой и рекламной стратегий фирмы.

Несмотря на преимущества стандартизации, многие компании при выходе на внешний рынок считают необходимым модифицировать свою бизнес-концепцию. При этом количество вносимых изменений увязывается с типом товаров, продукции, особенностями окружающей среды бизнеса, а также планируемой руководством фирмы степени интенсивности и глубины проникновения на данный рынок [13].

3. Стратегическое управление в РФ – это система мероприятий по воздействию субъекта (страна, регион, фирма) на рыночную среду.

4. Функции стратегического менеджмента (анализ, планирование, организация, учет и контроль) представляют собой цикл управления деятельностью и рассматриваются, как адаптация управляемой системы на микроэкономическом уровне, мезо- и макроэкономическом уровнях.

5. Цикл стратегического управления деятельностью предполагает применение организационных структур управления на федеральном, региональном уровнях и на уровне фирмы.

6. Применение адаптированных систем стратегического управления при ведении международного бизнеса российскими компаниями облегчает координацию в международном масштабе, позволяет избежать грубых ошибок, а также объяснять и прогнозировать общее направление изменений.

В современной российской экономике существуют три аспекта, в которых необходимо стратегическое управление. Это микроаспект, когда участником бизнеса является конкретная фирма, мезоаспект – регион, отрасли или разветвленная корпорация, охватывающая большую группу предприятий, и макроаспект – страна, где определяются основные условия функционирования всей хозяйственной системы.

С середины 60-х годов в результате научно-технической революции (НТР) происходит усиление конкурентной борьбы. Возникновение новых отраслей на основе новых технологий, резкая дифференциация производства, изменение структуры промышленности кардинально расширили и изменили рамки рынков сбыта. Резкое увеличение скорости изменений условий хозяйствования потребовало переноса акцента на анализ внешней среды и маркетинг. Отделы сбыта преобразуются в отделы маркетинга.

Имеются различные подходы к пониманию основных результатов стратегического планирования. Сторонники формирования формализованных плановых структур к числу таких результатов относят планы, программы, отдельные проекты. Сторонники другой точки зрения (практики и управленческие консультанты), уделяют особое внимание повседневной деятельности менеджеров, которая должна строиться на основе понимания стратегических целей фирмы, путей их достижения, а также опираться на углубленный качественный анализ. Хотя общий итог стратегической работы выходит далеко за рамки составления стратегических планов, но тем не менее, главным результатом стратегического планирования является разработка стратегической программы.

Основные этапы разработки и реализации стратегии соответствуют классическому управленческому циклу принятия решения:

- стратегический анализ и прогностическое обеспечение;

- постановка целей;

- разработка альтернативных вариантов;

- оценка, выбор и контроль реализации.

Стратегический анализ и прогностическое обеспечение составляют исходную базу и занимают одно из центральных мест в разработке стратегического плана. По направленности аналитико-прогностические работы можно подразделить на три основные группы:

- маркетинговые исследования;

- анализ ситуации в фирме:

- анализ внешней среды (или сканирование внешней среды).

На заключительном этапе осуществляется увязка мероприятий программ, направленных на реализацию выбранной стратегии, между собой и по всем уровням управления фирмой.

Предприятия функционируют в условиях сложной, изменчивой, с высокой степенью неопределенности, маркетинговой среды, поэтому управление маркетинговой деятельностью приобретает для них особую значимость. Только предложение потребителям ценностно-значимой продукции может быть залогом выживания в конкурентной борьбе, так как в обмен на произведенные товары и услуги фирма получает средства для своего существования и деятельности.

Маркетинг — это гораздо больше, чем просто разновидность экономической деятельности; это философия, которая объединяет всю организацию. Как указано выше, цель маркетинга в том, чтобы, построив прочные, долговременные взаимоотношения с потребителями, удовлетворять их запросы с выгодой для себя. Служащие отдела маркетинга не смогут добиться этого в одиночку. Чтобы обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителя, им необходимо тесно сотрудничать с остальным персоналом организации, с предприятиями и другими организациями, которые, так или иначе, влияют на работу компании. Поэтому маркетинг требует от каждого сотрудника постоянно думать о потребителе и делать все, от него зависящее, чтобы способствовать созданию наивысшей потребительской ценности и обеспечить удовлетворение потребителей. Профессор Стефан Бернетт сказал: "В организации, действительно исповедующей философию маркетинга, вам не удастся определить, кто именно работает в отделе маркетинга. Каждый сотрудник в организации, принимая решения, учитывает их воздействие на потребителя".

В современных условиях необходимо применять основные концепции и практические приемы современного маркетинга в различных сферах: в фирмах, производящих товары и услуги, на потребительском и индустриальном рынках, в коммерческих и некоммерческих организациях, в компаниях, работающих на внутреннем и международном рынках, в малом и большом бизнесе.

Людям в этих организациях необходимо знать, как определить и сегментировать рынки и каким образом позиционировать товары и услуги, способные удовлетворить потребности этих выбранных целевых сегментов. Они должны знать, как установить цену на производимые товары, чтобы те выглядели привлекательными и доступными – установить оптимальное соотношение цена-качество, как выбрать маркетинговый канал и управлять им, чтобы донести эти товары и услуги до потребителя. Им необходимо знать, как рекламировать и продвигать свои товары и услуги так, чтобы потребитель узнал о них и захотел их приобрести. Работа над этими задачами требует разнообразных навыков, чтобы понять, обслужить и удовлетворить потребителя.

Компании, серьезно занимающиеся маркетингом, затрачивают огромные усилия для определения нужд, потребностей и запросов своих клиентов.

Стратегия маркетинга — главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому, организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, включая рекламу, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом, последние выявляются и анализируются в стратегическом планировании компании.

Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинговые стратегии по отношению к конкретным рынкам:

— расширение существующих рынков;

— проникновение на новые рынки;

— поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

— концентрация усилий на меньшем числе рынков;

— уход с рынка.

Каждая из указанных стратегий подлежит дальнейшей детализации. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара — затраты на продвижение» (рис. 3).

Рисунок 3 - Стратегии проникновения на рынок.

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

— большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;

— покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую

цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

— емкость рынка является незначительной;

— товар известен большинству покупателей;

— покупатели готовы платить высокую цену;

— конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

— большая емкость рынка;

— покупатели плохо осведомлены о товаре;

— для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

— конкуренция на рынке велика;

— рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

— большая емкость рынка;

— хорошая осведомленность о товаре;

— отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

— конкуренция на рынке не является высокой.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, уровня конкурентной борьбы выбирается стратегия по отношению к продукту. В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Дифференциация — конкурентная стратегия, следуя которой, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам — конкурентная стратегия, которая обеспечивает организации достижение наименьших издержек производства и доведение продукта до потребителя (за счет использования самых «дешевых» решений), благодаря чему она устанавливает по сравнению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую рыночную долю.

3. Специализация или фокусировка — конкурентная стратегия, следуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

4. Диверсификация — это вид стратегии маркетинга, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.

5. Расширение областей использования продукта.

Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности может быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразования, продвижения продуктов и т.д.).

Важным моментом является выбор факторов и параметров, изменение которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (действия конкурентов, величина прибыли и т.п.).

Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также инструментов ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта.

Эффективность использования отдельных инструментов маркетинга в привязке к элементам комплекса маркетинга на разных стадиях жизненного цикла определяется эластичностью или чувствительностью объема продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса маркетинга.

Таблица № 1-Анализ достоинств и недостатков стратегий маркетинга

Компанию Microsoft знают пользователи компьютеров во всем мире. А когда-то создатели Windows и MS Office начинали с фирмы, где работали всего три человека. Этой компании единомышленников суждено было стать крупнейшей ИТ-корпорацией на планете.

А все началось с небольшого обмана. В марте 1975 года школьные друзья Пол Аллен (Paul Allen) и Билл Гейтс (Bill Gates) после прочтения статьи о новом персональном компьютере Altair 8800 в журнале "Popular Electronics" предложили компании Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), производившей эти ПК, улучшенную версию языка программирования Basic, которой на самом деле не было. MITS заинтересовалась предложением молодых программистов. Очередная встреча с представителями компании должна была состояться через три недели. Однако, этого времени хватило, чтобы создать полноценный интерпретатор для Basic и подписать контракт с MITS об использовании новой версии языка программирования в составе ПО для Altair.

В том же году Билл Гейтс предлагает создать фирму по разработке программного обеспечения и дает ей название Microsoft (первый вариант имел написание Micro-Soft). Несмотря на кропотливую работу сотрудников, предприятие по началу испытывало определенные трудности с распространением своей продукции. Фирма не располагала достаточными средствами, чтобы нанять хорошего менеджера по сбыту, поэтому эту функцию выполняла мать Билла Гейтса.

Вскоре на Microsoft обратили внимание и гиганты ИТ-бизнеса. Так, например, IBM предложил молодой компании разработать операционную систему для новой модели компьютера. Однако, Бил Гейтс вынужден был отказать IBM, так как не располагал на тот момент разработками для создания ОС. Поэтому глава Microsoft вынужден был рекомендовать IBM обратиться за помощью к своему конкуренту - фирме Digital Research, которая впоследствии и получит задание на разработку ОС.

Цели. Миссия. Стратегии.

Что же являют собой цели Microsoft? По всей видимости, они не очень оригинальны, но, тем не менее, верны. Это:

1. Прибыль

2. Увеличение доли рынка

3. Повышение производительности

4. Увеличение мощностей организации

5. Разработка, производство продукта и обновление технологии

6. Работа с покупателями

Компании удалось верно поставить цели и придерживаться выбранного направления, о чем нам говорит и захваченный объем рынка (более 80% продаж операционных систем в мире приходится на Microsoft), и капитал держателя контрольного пакета акций (состояние Билла Гейтса на данный момент оценивается более чем на 85 млрд. долларов)

Ключевой момент формирования стратегии заключается в ответе на следующие вопросы:

· Как уменьшить власть покупателей?

· Как редуцировать товары заместители?

· Как ограничить конкуренцию в сфере деятельности компании?

· Какие меры можно принять до того, как новый субъект войдет в сферу деятельности компании?

Как отвечает на эти вопросы Microsoft?

Достаточно очевиден первый шаг компании: для снижения власти покупателей Microsoft становится монополией. Теперь компания диктует свои условия рынку и потребителю. Второй шаг компании – агрессивная рекламная политика. Главное – убедить потребителя, что продукт, выпускаемый компанией, именно то, что ему нужно, и то, что в полной мере удовлетворит его потребности. Эксперты могут до посинения говорить о том, что программное обеспечение Microsoft не самое лучшее. Специалист вне работы превращается из человека, слушающего только доводы разума, в обычного потребителя. А любого потребителя, пусть даже высокотехнологичного продукта, можно привязать к себе теми же приемами, что и потребителя шампуня: удобством использования, яркой упаковкой, привычной маркой. Отсюда и третий шаг: Microsoft делает свой продукт стандартом. В результате получается, что львиная доля персональных компьютеров работает на операционных системах Microsoft и использует программное обеспечение, совместимое только с этими операционными системами. Следовательно, конкурентам волей-неволей приходится производить программное обеспечение, совместимое с операционными системами Microsoft. И, что вполне естественно, конкуренты не могут соревноваться в этой области с Microsoft, ведь программные коды, использующиеся при написании операционных систем, компания держит в секрете.

Подведем итоги. Итак, Microsoft.

Миссия - лидерство среди производителей программного обеспечения.

Цели – получение прибыли, увеличение доли рынка, наращивание мощностей предприятия, разработка новой продукции.

Какие стратегии применяет компания для достижения поставленных целей? Наиболее полно описывает стратегию Microsoft комбинация из стратегии концентрированного роста и стратегии дифференциации так, как их описывает Ф. Котлер.

То есть, компания одновременно завоевывает лучшие позиции на рынке с уже имеющимся продуктом, развивает рынок и продукт, использует потенциальные возможности фирмы для производства новых продуктов, расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов и поиска новых рынков. Несомненно, в стратегии компании присутствуют элементы и других стратегий, но эти две - доминирующие.

1.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта в it-компании «Первый БИТ»