Дерево целей проекта

Рисунок 7 – Дерево целей проекта развития маркетинговой стратегии «Первый БИТ»

Дерево целей проекта, указанного на рисунке 6, показывает, что весь проект нацелен на усовершенствование подсистемы продаж – маркетинговой смеси с целью увеличения прибыли компании, чтобы «Первый БИТ» был передовым интегратором IT-решений в России.

Планирование стратегий развития it-компании «Первый БИТ» в проекте развития стратегии маркетинга

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях [12]. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Уровни стратегий в организации

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Рассмотрим данные стратегии применительно к ООО «Первый БИТ».

Стратегия бизнес-единицы. Основным стратегическим направлением для компании является расширение доли рынка по государственному сектору. Для этого необходимо привлечь внимание новых потребителей. Их может привлечь рекламная компания. Однако для ее поддержки необходимо обеспечить высокое качество услуг, а так же ориентацию на нужды клиентов.

Функциональная стратегия. Стратегия маркетинга организации должна в первую очередь быть направлена на продвижение продукции потребителям. Для этого необходимо тщательно проработать рекламную компанию, создать систему контроля качества, и внедрить это в организацию.

Исходя из описания, очевидно, что подходящей для данного проекта является функциональная стратегия.

Для определения дальнейшей стратегии развития предприятия, рассмотрим базовые стратегии развития (модели М. Портера).

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия дифференциации. Согласно М. Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Исходя из опыта других фирм, лучше всего выбрать стратегию дифференциации[19] [К10] . Наше главное отличие от остальных в отрасли – это то, что мы предлагаем не просто услугу, а целый комплекс товаров и услуг. Помимо приобретения программных решений, клиенты могут заключить с компанией договор регулярного сопровождения и не беспокоится о том, что их работа может быть приостановлена из-за поломки-ошибки в системе и им придется тратить время на поиски специалиста, который сможет ее устранить. Также компания планируется работать не только в Челябинске, но и по области. Нашей компании следует больше инвестировать в исследования и разработки, иметь продукты лучшего качества, делать большие вложения в обслуживание клиентов

Однако нельзя забывать о рисках. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе, устареет [12].

Далее рассмотрим степень глобализации организации с помощью модели Ипа.

Ип предложил схему, позволяющую определить, какие аспекты отрасли глобальны, а какие - локальны. Эта схема важна при определении глобальной стратегии компании. Ип выделяет четыре фактора, которые определяют природу и степень глобализации отрасли. К ним относятся:

• маркетинговые (рыночные) факторы;

• затратные факторы;

• государственные факторы;

• конкурентные факторы;

Маркетинговые факторы глобализации – сильная степень влияния. Наиболее важным фактором глобализации рынка является то, насколько потребители в различных странах хотят одного и того же. Степень этих общих потребностей зависит от экономических и социальных факторов. Можно сказать, что во всех странах основным критерием при выборе it-компании является опыт специалистов, опыт внедрения систем и ценовая политика. Люди изменили свою позицию по отношению к управлению бизнеса, поэтому программные решения и их внедрения стремительно набирает популярность.

Затратные факторы глобализации – слабая степень влияния. Разработка программных решений происходит в Москве (часть отраслевых решений в Челябинске), фирма «1С», установила свои регламентированные цены, поэтому логистические затраты не влияют на цену товара. Жизненные циклы продукта сокращаются с увеличением скорости технологических изменений. В то же время затраты на исследования и развитие продукта во многих странах увеличиваются. Затраты на развитие продукта it-компании «Первый БИТ» могут компенсировать за счет высоких продаж своих услуг по сопровождению и сопутствующих товаров.

Государственные факторы глобализации – средняя степень влияния.

Всемирная торговая организация приложила немало усилий, чтобы снизить торговые барьеры, которые мешали глобализации многих отраслей. Хотя для определенных областей эти барьеры все еще существуют, движение за свободу торговли продолжается, стимулируя, таким образом, глобализацию. Упрощается вывоз из-за рубежа европейских товаров. Конкуренты в государственном секторе, которые часто имеют государственные субсидии, являются фактором, стимулирующим глобализацию, так как они сами часто конкурируют с другими глобальными конкурентами, поэтому вынуждены быть более эффективными и ориентированными на рынок. В то же время потребители в государственном секторе предпочитают национальных поставщиков, что является барьером на пути глобализации.

Конкурентные факторы глобализации – сильная степень влияния.Чем больше стран представлено в отрасли и чем шире они рассредоточены по всему миру, тем большая вероятность глобализации отрасли. В данном случае присутствует большая вероятность глобализации отрасли, так как пользованием программных решений занимаются по всему миру.

Таким образом, можно сделать вывод, что степень глобализации у компании «Первый БИТ» достаточна велика. Несмотря на то, что география студий на данный момент не меняется, конкуренты остаются прежними, у компании есть все шансы на успешное освоение новых рынков.

Для наглядности, рассмотрим модель Ипа для компании «Первый БИТ» на рисунке 9.

Рисунок 9 – Модель Ипа для ООО «Первый БИТ»

Для окончательного выбора стратегии, основанных на степени сегментации рынка и степени глобализации, построим матрицу международных стратегий М. Портера (таблица 6).

Таблица 6 - Матрица международных стратегий М. Портера

Степень сегментации рынка

Степень глобализации

OOO “Первый БИТ” обладает высокой степенью глобализации.

Степень сегментации – высокая, т.к. в любой стране при выборе it-компании потенциальный клиент обращает внимание на множество критериев: известность студии, опыт и квалификация специалистов, ценовая политика, опыт внедрения больших проектов, наличие сопутствующих услуг по сопровождению. Таким образом, можно сказать, что запросы потребителей не всегда схожи и есть необходимость в адаптации. Следовательно, ООО «Первый БИТ» походит стратегия глобального дифференцирования на основе брендов и выбора защищенных рынков.

Необходимо выбрать структуру осуществления по матрице организационных форм (таблица 7).

Таблица 7 – Матрица организационных форм

Степень концентрации деятельности

Распределенная Форма реализации Концентрированная

ООО «Первый БИТ» подходит концентрация профильной деятельности в стране с наибольшими конкурентными выгодами, а именно в России. В виду со сложившейся политической ситуацией в России отечественные разработки в сфере it-деятельности набирают быстрый рост. Необходимо сделать упор на предоставлении услуг и программных решений, где этот вид услуг еще слабо развит.

Далее рассмотрим матрицу И. Ансоффа для определения возможных стратегий развития йога-студий.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица И. Ансоффа, таблица 8) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица И. Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка[16].

С помощью матрицы И. Ансоффа «продукт-рынок» определим, чем будет интересоваться рынок в ближайшем будущем (таблица 8).

Таблица 8 - Матрица И. Ансоффа для компании «Первый БИТ»

На данном этапе для нашей компании наиболее эффективной будет стратегия Совершенствования деятельности, т.е. продвижение продукции в интернете и по ТВ и создание новой рекламной кампании для имеющегося товара. Это обусловлено тем, что риски при таком выборе стратегии минимальны, а на данном этапе для компании это подходящий вариант.

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке, построим матрицу БКГ.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании:

· Звёзды (высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка);

· Дойные коровы (высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж);

· Хромые утки (темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего);

· Дикие кошки (низкая доля рынка, но высокие темпы роста) [8].

На рисунке 10 можно увидеть, какие услуги представлены в it-компании «Первый БИТ» и как они распределены в матрице БКГ.

Рисунок 10 – Матрица БКГ для товаров и услуг йога-студии ОМ

Типовые отраслевые решения 1С относятся к категории «диких кошек», поскольку спрос на данный вид услуг стабильно растёт, но, в то же время доля на рынке невелика. Это объясняется тем, что услуга совсем недавно на рынке. Поэтому «диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и утками.

Договор регулярного сопровождения 1С находится в категории «звёзд». Так как клиент, приобретающий типовые программы 1С, задумывается, что его систему для бесперебойной работы нужно постоянно поддерживать (обновлять программы, исправлять своевременно ошибки), он обращается к нам за данными видами услуг, заключая с нами договор. В данной ситуации долю рынка необходимо сохранять и увеличивать, так как «звезды» приносят очень большой доход.

Что касается типовых решений на базе 1С, то на данном рынке наблюдается спад темпов роста. Однако этот вид услуг уже зарекомендовал себя на рынке и хорошо известен покупателям. Таким образом, данный товар занял нишу «дойных коров», которых необходимо беречь и максимально контролировать. Они не требуют дополнительных инвестиций, и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

Договор абонентского обслуживания для учреждения государственного сектора занимает позицию «хромых уток». Это связано с тем, что спрос на данный вид услуг в последнее время замедляет свой рост, а кроме этого, на рынке существует высокая конкуренция. Сейчас клиенты пока не готовы не готовы переходить от уже зарекомендовавших себя компании франчей, которые первые на рынке внедряли данный вид услуг. В данном случае будет верным, усовершенствовать маркетинговую политику и делать основной упор на продвижении данного вида услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшего внимания требует договор по абонентскому обслуживанию, т.к. это основной не завоёванный сектор для нашей компании; а также договор регулярного сопровождения 1С нуждается в постоянном поддерживании позиций на рынке.