Управління ризиками інноваційного проекту

Прийняття управлінських рішень щодо розроблення та реалізації проектів завжди відбувається за умов невизначеності, спричиненої:

· неможливістю врахування всієї, навіть доступної, інформації;

· відсутністю доволі повної інформації щодо стану середовища реалізації проекту;

· фактором випадковості, коли чинники впливу неможливо передбачити і спрогнозувати;

· суб’єктивними чинниками протидії, пов’язаними з наявністю протилежних або відмінних інтересів учасників проекту та організацій, причетних до його реалізації.

Таким чином, розроблення та реалізацію проекту здійснюються за умов невизначеності та ризику, які є взаємопов’язаними категоріями. Менеджерові проекту необхідно не тільки оцінювати ризики, а й управляти ними.

Рис. 10.8. Основні етапи управління проектними ризиками

Управління ризиками – це сукупність методів аналізу і нейтралізації впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінювання, планування, моніторингу і проведення коригувальних заходів. Основні етапи управління ризиком представлено на рис. 10.8.

Діяльність з управління ризиком розпочинають з їх аналізу. Класифікація ризиків є початковим етапом аналізу ризиків, який дає змогу в подальшому проводити їх ідентифікацію, оцінювання, а також визначати методи їх мінімізації. Класифікація полягає в розподілі ризиків за видами на основі класифікаційних критеріїв. Залежно від мети досліджень у науковій та навчальній літературі використовуються різні класифікації [2,5,6,10 ,11]. Однією з поширених класифікацій у практиці проектної діяльності є виокремлення зовнішніх та внутрішніх видів ризиків, які розглядаються стосовно проекту, як замкнутої системи (рис. 10.9).

Одним із напрямів аналізу ризиків інноваційно-інвестиційного проекту є якісний аналіз, або ідентифікація ризиків, основними результатами якого є:

· виявлення й опис конкретних видів ризиків, притаманних даному проекту, та причин їх виникнення;

· аналіз можливих наслідків їх реалізації та вартість очікуваних збитків;

У таблиці 10.7 наведено приклад якісного аналізу науково-технічних та маркетингових ризиків проекту.

Рис. 10.9. Склад зовнішніх та внутрішніх ризиків проекту

Таблиця 10.7

Приклад якісного аналізу ризиків проекту

До методів, які використовують в межах якісного аналізу ризиків, відносять експертні методи. До переваг експертних методів належать: можливість оцінювання ризиків до розрахунку показників ефективності, простота розрахунків; а до недоліків – певна суб’єктивність експертних оцінок.

Результати якісного аналізу ризиків доповнюються й уточнюються за допомогою здійснення кількісного аналізу, метою якого є проведення розрахунків з визначення числових значень як розміру окремих ризиків, так і проекту загалом. Нижче наведено коротку характеристику кількісних методів аналізу ризиків, які є найуживанішими в практиці управління ризиками.

Статистичний метод. Оцінювання ризику базується на теорії ймовірності розподілу випадкових величин. Імовірність виникнення втрат визначають на підставі статистичних даних попередніх періодів із встановленням зони ризиків, достатності інвестицій, коефіцієнтів ризику. Головні інструменти методу – дисперсія, стандартне відхилення, коефіцієнт варіації.

Метод показників граничного рівня. Визначається рівень стійкості проекту до можливих змін умов його реалізації. Головним показником граничного значення параметрів є точка беззбитковості, за якої можна оцінити потрібний обсяг продаж, залежність прибутку проекту від зміни ціни та внесок кожного виду продукту в покриття загальних витрат.

Метод аналогій засновано на аналізі проектних ризиків, які є аналогічними вже реалізованим проектам. За результатом такого аналізу встановлюють верхню та нижню ціну можливих втрат. Цей метод доцільно використовувати за наявності достатньо повної інформації щодо галузей реалізації проекту, а також коли внутрішнє та зовнішнє середовище проекту та його аналогів подібні за основними параметрами.

Аналіз чутливості проекту. Метод дає змогу оцінити, як змінюються показники ефективності проекту (NPV, IRR тощо) в разі зміни одного чи кількох його основних параметрів (ціна одиниці продукції, вартість сировини тощо). На підставі проведених розрахунків проводять експертне ранжування змінних за рівнем важливості та будують матрицю чутливості, яка дозволяє виокремити найменш та найбільш ризиковані для проекту змінні.

Метод сценаріїв. Згідно з методом сценаріїв прогнозують різні варіанти розвитку зовнішнього середовища та проводять оцінку ефективності інвестицій для кожного окремого сценарію (оптимістичного, реалістичного, песимістичного). Якщо сценаріям призначити певні ймовірності, то можна побудувати профіль ризиків, оцінити стандартне відхилення і коефіцієнт варіації. Проект, якому притаманні найменше стандартне відхилення і коефіцієнт варіації, вважається менш ризикованим.

Дерево рішень. Метод подібний до методу сценаріїв і ґрунтується на прогнозуванні змін зовнішнього середовища. Необхідно підрахувати значення обраного критерію ефективності (наприклад NPV) вздовж кожної гілки дерева, а при аналізі ризиків – також і ймовірність їх настання. На основі отриманих значень ефективності будують криву розподілу ймовірностей і обирають оптимальний варіант реалізації проекту.

Імітаційне моделювання. Метод Монте-Карло є поєднанням методів аналізу чутливості та аналізу сценаріїв. Метод імітаційного моделювання складається з етапів виявлення детермінованих і стохастичних залежностей внутрішніх змінних проекту і чинників зовнішнього середовища, побудови моделі, проведення моделювання шляхом випадкової варіації ключових змінних, побудови кривих розподілу ймовірностей і розрахунку показника рівня ризику. Точність отриманих результатів залежить від якості вихідних припущень і врахування взаємозв’язків змінних із зовнішнім середовищем. Сучасні комп’ютерні програми дозволяють врахувати форму розподілу ймовірностей і кореляції десятків зовнішніх змінних.

Ризики інноваційного проекту не є статичними і незмінними, це параметр, яким необхідно управляти, на рівень якого слід впливати. Вже на стадії ідентифікації ризиків при проведенні якісного їх аналізу виокремлюють засоби запобігання та контролювання ризиків (табл. 10.7). Запобігти ризикам можна завдяки застосуванню сукупності практичних заходів профілактики несприятливих подій:

· створенням систем моніторингу;

· навчанням та підвищенням кваліфікації персоналу;

· контролем за технологічними процесами;

· сервісним обслуговуванням технологічного устаткування компанією-виробником;

· перевіркою устаткування на заводі-постачальнику;

· створенням систем контролю за якістю матеріалів, сировини, напівфабрикатів;

· найманням замовником інженера-консультанта за виконанням робіт тощо.

Представлена група профілактичних інструментів управління проектними ризиками включається до складу проекту і відображається в проектно-кошторисній документації.

Відома значна кількість методів мінімізації ризиків, які застосовуються в управлінні проектами, серед яких найважливішими є:

Ø диверсифікація або розподіл ризиків;

Ø резервування коштів;

Ø страхування.

Диверсифікація ризиків передбачає розширення кола учасників проекту. При цьому ризик рівномірно має бути розподілений між учасниками проекту, бо поглинання реалізованого ризику одним або кількома учасниками може виявитися згубним для проекту. Залучення до проекту додаткових учасників може пом’якшити можливі наслідки реалізації ризику. Передбачається надання одними учасниками проекту гарантій іншим його учасникам, а також такі засоби розподілу і перерозподілу ризиків як застави, задатки, неустойки. Розподіл ризиків оформлюється при розробленні фінансового плану проекту і контрактних документів.

Резервування коштів на покриття непередбачуваних витрат передбачає встановлення співвідношень між потенційними ризиками, що збільшують вартість проекту, та розміром витрат, необхідних для подолання ризиків і вчасного виконання проекту. Такі витрати можуть призвести до збільшення вартості проекту через резервування коштів на форс-мажор. Як інструмент цього методу розглядають створення резервних фондів окремими учасниками проектної діяльності та загальних резервних фондів у межах проекту (самострахування та взаємне страхування).

Страхування ризиків здійснюється у випадку, коли учасники проекту не в змозі забезпечити реалізацію проекту власними силами за настання певної ризикової події. Сутність методу полягає в передаванні певних ризиків страховій компанії. Відповідно до етапів життєвого циклу проекту застосовують різні види страхування:

· на доінвестиційній фазі – страхування фахової відповідальності розробників проектно-кошторисної документації;

· на інвестиційній – страхування вантажів, будівельних ризиків, ризиків неплатежу за контрактом тощо;

· на експлуатаційній – майнове страхування, страхування екологічних ризиків та інші види страхування відповідальності, страхування від простою виробництва (переривання виробничої діяльності).

Розглянуті методи аналізу та мінімізації ризиків дозволяють здійснювати ефективне управління ризиками на всіх фазах життєвого циклу проекту за допомогою моніторингу, контролю та необхідного управлінського впливу для досягнення цілей проекту.

Резюме

1. Інноваційний проект розглядають як систему взаємозумовлених цілей та засобів їх досягнення, що є комплексом науково-дослідних, дослідно-конструкторських, виробничих, фінансових, організаційних та інших заходів, визначених за термінами, ресурсами та виконавцями, розроблених для створення та реалізації інновацій. Інноваційний проект формалізується у вигляді технічної, планово-економічної й договірної документації.

2. Інноваційні проекти класифікують за різними ознаками: за рівнем науково-технічної значущості, за складністю завдань, які вирішують, за терміном реалізації, за масштабами, за характером і сферою діяльності, за глибиною охоплення етапів інноваційного процесу.

3. Спільними ознаками для проектів, у тому числі інноваційних, є спрямованість на досягнення визначених цілей, обмеженість в часі, координоване виконання взаємозалежних дій, унікальність. Належність інноваційного проекту до того чи іншого виду, згідно із зазначеними класифікаційними ознаками, визначає його специфічний зміст і використання особливих методів його формування та управління. Єдність проектних принципів дозволяє використати загальні методичні підходи проектного менеджменту до управління інноваційним проектом.

4. Зміст інноваційного проекту розглядають за стадіями інноваційного процесу – НДР, проектно-конструкторські та дослідно-експериментальні роботи, освоєння виробництва, маркетинг нових продуктів, фінансування. В основі розгляду змісту інноваційного проекту за процесом його формування та реалізації є концепція життєвого циклу проекту, в якому вирізняють фази розроблення та реалізації проекту з різною кількістю стадій. При розгляді інноваційного проекту за елементами організації виокремлюють органи управління його формуванням і реалізацією та його учасників. Залежно від типу проекту в його реалізації можуть взяти участь від однієї до кількох десятків організацій. У кожної з них – свої функції, рівень участі в проекті та міра відповідальності. Усі ці організації відповідно до виконуваних ними функцій відносять до учасників проекту. Учасниками проекту є ініціатори, замовники, інвестори, проектувальники, підрядники, ліцензіари, консультанти.

5. Управління інноваційним проектомможна визначити як особливий вид управлінської діяльності з колегіального розроблення системної моделі дій щодо досягнення визначеної мети та її реалізації за заданих обмеженнях щодо часу, коштів (ресурсів) і якості кінцевих результатів.

6. Діяльність з управління проектом передбачає управління базовими елементами – роботами, ресурсами, результатами та ризиками – шляхом здійснення функцій управління та прийняття управлінських рішень. До головних функцій управління проектами, які є відносно самостійними, проте пов’язаними між собою, відносять планування, організацію, координацію, мотивацію та контроль.

7. Деталізуючи вплив на базові елементи управління проектом, виокремлюють предметні області проектів: терміни, трудові ресурси, вартість і витрати, доходи, закупівлю та постачання ресурсів і послуг, інформацію та комунікації, якість, зміни в проекті тощо. Ці предметні області формують підсистеми управління проектами, які присутні в будь-якому проекті, проте в кожному конкретному випадку можуть додаватися специфічні підсистеми. Найважливіші підсистеми управління проектом: управління обсягом, управління часом, управління вартістю, управління якістю, управління людськими ресурсами, управління постачанням, управління комунікаціями, управління ризиками.. Реалізація управління проектом у межах кожної підсистеми полягає в застосуванні спеціальних моделей (на фазі розроблення) і втілення рішень згідно з цими моделями на фазі реалізації.

8. Для залучення інвестицій використовують різні організаційні форми фінансування – бюджетне, акціонерне, боргове, проектне, венчурне. Кожен із видів фінансування має притаманні йому переваги, недоліки, вимоги та обмеження.

9. Планування є найважливішою ланкою в управлінні проектом, оскільки саме на цьому етапі визначаються необхідні параметри реалізації проекту – тривалість робіт, потреба в трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни та обсяги постачання всіх видів ресурсів, кількість і час залучення проектних, будівельних та інших організацій.

10. Під час здійснення проекту використовують модель управління реалізацією проекту, складовими якої є такі інструменти: робоча структура проекту (WBS), організаційна структура проекту (OBS), матриця відповідальності, сіткові графіки, діаграми Ґантта, ресурсні гістограми, кошториси, бюджети, інформаційні та аналітичні звіти тощо.

11. Успішність реалізації проекту залежить від його організаційної структури. Практика свідчить, що існує кілька типів структур, які широко застосовують у проектному менеджменті: лінійно-функціональні, проектні та матричні. Кожна з названих структур може мати декілька форм і використовуватися в певній комбінації. Залежно від типу інноваційного проекту, його масштабу і завдань обирають відповідну організаційну структуру.

12. Для організації роботи над проектом необхідно вирішити два важливі завдання, що стосуються формування команди проекту та організації її ефективної роботи. Команда проекту розглядається як одне з головних понять управління проектами. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з керівником проекту. До команди входять повноважні представники всіх учасників проекту для здійснення функцій згідно з прийнятим розподілом зон відповідальності.

13. Підсистема управління командою (управління людськими ресурсами) проекту включає організаційне планування, кадрове забезпечення проекту, створення команди проекту, а також здійснення функції контролю та мотивації трудових ресурсів проекту для вчасного завершення проекту. Підсистема спрямована на управління та координацію діяльності команди проекту, використовує стилі керівництва, методи мотивації, адміністративні методи, підвищення кваліфікації кадрів щодо всіх фаз життєвого циклу проекту.

14. Розроблення та реалізації проекту здійснюється за умов невизначеності та ризику, які є взаємопов’язаними категоріями. Менеджеру проекту необхідно оцінити обставини невизначеності та міру їхнього позитивного чи негативного впливу на реалізацію проекту. Проте ризики проекту необхідно не тільки оцінювати, а й управляти ними.

Управління ризиками – це сукупність методів аналізу і нейтралізації впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінювання, планування, моніторингу і коригувальних заходів.

Одним з напрямків аналізу ризиків інноваційно-інвестиційного проекту є якісний аналіз або ідентифікація ризиків, основними результатами якого є:

· виявлення та опис конкретних видів ризиків, притаманних даному проекту та причин їх виникнення;

· аналіз можливих наслідків їх реалізації та вартість очікуваних збитків;

· пропозиції щодо заходів з мінімізації збитків та вартісне оцінювання їх.

Результати якісного аналізу ризиків доповнюються й уточнюються за допомогою здійснення кількісного аналізу, метою якого є проведення розрахунків з визначення числових значень як розміру окремих ризиків, так і проекту в цілому.

Серед кількісних методів оцінювання ризику найуживанішими є статистичний метод, метод показників граничного рівня, метод аналогій, аналіз чутливості проекту, метод сценаріїв, метод дерева рішень, метод імітаційного моделювання.

Відомо чимало методів мінімізації ризиків, які застосовують в управлінні проектами, серед яких найважливішими є:

Ø диверсифікація або розподіл ризиків;

Ø резервування коштів;

Ø страхування.