Функції та підсистеми управління проектом

Інноваційний проект являє собою відкриту динамічну систему, що взаємодіє із зовнішнім середовищем, отримуючи звідти необхідні ресурси та надаючи туди отримані результати, а також на яку впливають різні фактори ризику. Виходячи з цього, вирізняють базові елементи управління будь-яким проектом [11]:

1)роботи;

2)ресурси;

3)результати;

4)ризики.

Роботи – це процеси праці, спрямовані на отримання результатів, для здійснення яких потрібно витратити час і ресурси. Це може бути діяльність зі створення матеріальних об’єктів, інтелектуально-інформаційної продукції, управлінського впливу тощо.

Під ресурсами розуміють сукупність об’єктів, що необхідні для виконання робіт. Основними групами ресурсів є людські, матеріальні, інформаційні та фінансові.

Результати – це продукти діяльності (робіт), що втілюють поставлені цілі. Результати можуть бути матеріальними (продукція, вироби) та нематеріальними (інформаційні – документи, соціальний ефект); прямими та опосередкованими; проміжними та остаточними.

Зовнішнє та внутрішнє середовище може стати джерелом виникнення несприятливих ситуацій, що прямо чи опосередковано впливають на проект загалом або на його складові. Потенційні наслідки цих впливів узагальнено визначають як ризики. Управління ризиками розглядають як діяльність з управління взаємодії проекту і факторів ризику з метою мінімізації відхилення від попередньо прийнятих рішень.

Діяльність з управління проектом передбачає управління вказаними базовими елементами шляхом здійснення функцій управління та прийняття управлінських рішень. До головних функцій управління проектами, що є відносно самостійними, проте пов’язаними між собою, відносять:

· планування;

· організацію;

· координацію;

· мотивацію;

· контроль.

Крім того, ряд авторів [6; 11] включають до названих функцій аналіз, складання бюджетів, моніторинг, оцінку, експертизу, адміністрування тощо.

Деталізуючи вплив на базові елементи управління проектом, виокремлюють предметні області проектів: терміни, трудові ресурси, вартість і витрати, доходи, закупівлі і постачання ресурсів та послуг, інформацію та комунікації, якість, зміни в проекті тощо. Ці предметні області формують підсистеми управління проектами, які присутні в будь-якому проекті, проте в кожному конкретному випадку можуть додаватися специфічні підсистеми. Найважливіші підсистеми управління проектом: управління обсягом, управління часом, управління вартістю, управління якістю, управління людськими ресурсами, управління постачанням, управління комунікаціями, управління ризиками.

Відміна підсистем від функцій управління полягає в орієнтації підсистем на предметну область, тоді як функції спрямовані на специфічні процеси, процедури і методи. Управління підсистемою включає виконання практично всіх функцій [6].

Реалізація управління проектом в межах кожної підсистеми полягає в застосуванні спеціальних моделей (на фазі розроблення) і втілення рішень згідно цих моделей на фазі реалізації. Опис управлінських моделей, що застосовують в управлінні проектами наведено у відповідній літературі [6]. У таблиці 10.2 показано взаємозв’язок підсистем управління проектом, базових елементів та управлінських моделей.

Таблиця 10.2

Взаємозв’язок підсистем управління проектом, базових елементів та управлінських моделей [11]

Управління обсягом проекту спрямоване на визначення структури цілей і забезпечення їх реалізації. На фазі розроблення проекту будують дерева цілей, використовуючи такі моделі, як структура робіт, структура результатів, структура ресурсів, організаційна структура, структура документації тощо. Під час реалізації контролюють досягнуті результати відповідно до поставлених цілей. При виявленні відхилень розробляють заходи коригування та попередження.

Управління часом – діяльність, спрямована на забезпечення цілей проекту у визначені терміни. Проект відображається в часовій шкалі у вигляді сукупності пов’язаних між собою робіт. На фазі розроблення проекту для управління часом розробляється ієрархічна структура робіт (дерево робіт), сіткові моделі (PERT, COST, критичного шляху) і календарні графіки (зокрема графіки Гантта). На фазі реалізації в рамках даної підсистеми контролюють терміни виконання робіт. Згідно з побудованими фактичними графіками виконання робіт розробляються заходи попередження відхилень і коригування діяльності.

Під управлінням вартістю розуміють сукупність заходів, які спрямовані на досягнення необхідних результатів як щодо витрат, так і щодо доходів. Управління доходами передусім пов’язано з результатами проекту і можливими ризиками, а управління витратами – з ресурсами і роботами по проекту з урахуванням відповідних ризиків.

Під час розроблення проекту визначається структура витрат (дерево вартості) і структура доходів проекту, які відображаються у планах рахунків. Кількісну оцінку статей витрат і доходів заносять в бюджет проекту, який завдяки календарній розбивці власне є фінансовим планом. Для комерційних проектів обов’язковою складовою фінансового плану є план грошових потоків, який відображає різницю між доходами і витратами на кожному етапі, а також результуючі фінансові показники проекту: чистий дисконтований дохід, внутрішню норму рентабельності, період окупності.

Управління якістю проекту – діяльність, спрямована на досягнення відповідності результатів проекту виявленим потребам та очікуванням.

Під час розроблення проекту як базову модель використовують ієрархічний граф продукції проекту (структура продукції) та різні аспекти якості продукції (структура потреб і очікувань споживача, моделі функціонального позиціювання тощо). Детальніше вимоги щодо якості продукції відображають у проектній документації, яку для кожного виду продукції розробляють відповідно до чинних нормативних і методичних документів (норм, правил, стандартів).

На фазі реалізації проекту забезпечують якісне виконання робіт відповідно до проектної і планової документації і якості ресурсного забезпечення. Контроль якості ґрунтується на використанні контрольних карт, діаграм Парето і більш складних статистичних методів.

Управління постачанням – діяльність, спрямована на забезпечення робіт необхідними матеріальними ресурсами відповідності до запланованих термінів і рівня якості.

На фазі розроблення проекту визначають потреби у матеріально-технічних ресурсах, їхні якісні характеристики та терміни постачання. Основною моделлю є дерево ресурсів (структура ресурсів). Детальніше вимоги щодо ресурсів визначають у специфікаціях, технічних вимогах і об’ємно-календарних планах поставок.

На фазі реалізації необхідно вирішувати проблеми з пошуку постачальників ресурсів, з організації і проведення конкурсів (тендерів) на постачання, управління контрактами і угодами з постачальниками, з організації постачань, прийняття, обліку, контролю, зберігання і передачі ресурсів у виробництво.

Управління комунікаціями проекту розглядається як діяльність, спрямована на забезпечення збирання, опрацювання і своєчасного надання інформації, необхідної учасникам проекту для ефективного виконання робіт і прийняття управлінських рішень.

На фазі розроблення визначають інформаційні потреби учасників проекту, проектують структуру документації (дерево документації, номенклатура справ) і бази даних, а також створюють проект інформаційної системи, враховуючі схеми апаратної і програмної складових.

Під час виконання проекту розробляють управлінські рішення, які відображають у відповідних документах, а також виконують рішення, причому цей процес супроводжується накопиченням облікових даних і наданням звітів щодо проміжних і завершальних результатів робіт. Обов’язковим є створення документів, що відображають фактично досягнуті результати, тобто так званої виконавської документації, що є основою для контролю і коригування рішень.

Необхідним засобом управління комунікаціями проекту є програмне забезпечення. Переважна частина операцій з створення і розподілу важливих документів, що стосуються управління часом, вартістю і ресурсами проектів, може бути виконана завдяки таким програмам як: Microsoft Project, Sure Track, Project Planner, Expedition, Monte Carlo (Primavera), TimeLine (Symantec), Artemis ProjectView/TrackView/CostView/GlobalView; OpenPlan (Welcom Corp.); Project Scheduler (Scitor); TurboProject (IMSI).

Управління ризиками проекту – це діяльність, спрямована на оптимізацію взаємодії проекту із зовнішнім середовищем з метою мінімізації відхилень проекту від встановлених цілей. Ризик – це потенційна можливість настання події, що є причиною такої дії на проект, яка зумовлює відхилення від визначених цілей. Ризики виникають на межі проекту із зовнішнім середовищем. Фактори ризику завжди перебувають поза межами проекту, навіть якщо власне негативна подія відбувається всередині проекту.

На фазі розроблення проекту завдання управління ризиками полягають у виявленні факторів ризику, їх аналізі, кількісному оцінюванні, а також побудові управлінських моделей (дерево рішень, дерево ризиків). Під час аналізу ризиків використовують такі методи: метод аналізу чутливості, метод Монте-Карло, метод формалізованих сценаріїв, метод експертного оцінювання ризиків, метод дерева рішень.

На підставі отриманих результатів планують заходи, що допомагають знизити виявлені ризики і підвищити стійкість проекту.

На фазі реалізації за необхідності реалізують заплановані заходи щодо зниження ризиків. Робота з виявлення, оцінювання й аналізу ризиків триває, адже зміни у зовнішньому середовищі призводять до виникнення нових ризиків.

До методів, що знижують ризики в проектному менеджменті відносять: розподіл ризиків, страхування, створення резервів (внутрішнє страхування), хеджування, надання гарантій та застав.