Управління розробленням та впровадженням інноваційного проекту

Реалізація проекту стає можливою завдяки плануванню. Планування охоплює всі фази життєвого циклу проекту (табл.10.1.):

· на передінвестиційній фазі – це концепція проекту, бізнес-план, план проектно-дослідних робіт, розроблення ТЕО, що є попереднім планом реалізації проекту з урахуванням потреб в основних видах ресурсів і обґрунтування інвестицій;

· на інвестиційній фазі плани уточнюють завдяки збільшенню обсягу інформації і формують оперативні плани здійснення проекту, розробляють календарні плани виконання робіт, графіки надходження матеріалів і комплектувальних виробів, технологічні карти з погодинними графіками, комплексний сітковий графік тощо.

Виходячи з зазначеного план реалізації інноваційного проекту є сукупністю взаємопов’язаних науково-технічних, виробничих, організаційних та інших заходів, визначених за термінами, ресурсами і виконавцями, та спрямованих на досягнення мети або вирішення поставлених завдань. Головна мета планування полягає в побудові моделі реалізації проекту.

Планування є найважливішою ланкою в управлінні проектом, оскільки саме на цьому етапі визначаються необхідні параметри реалізації проекту – тривалість робіт, потреба в трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни та обсяги постачання всіх видів ресурсів, кількість та час залучення проектних, будівельних та інших організацій. Взаємозв’язок між процесами планування відображено на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Склад та взаємозв’язок процесів планування проектів

До основних процесів планування відносять [6]:

v планування змісту проекту – тобто остаточне формулювання цілей проекту, які є основою подальших проектних рішень, включно з визначенням критеріїв успішності виконання проекту;

v декомпозиція етапів реалізації проекту – розбиття етапів реалізації на підетапи і стадії, тобто елементи, що є зручними в управлінні;

v визначення робіт, тобто формування списку робіт для досягнення цілей проекту;

v розміщення робіт, визначення та документування технологічних залежностей і обмежень на виконання робіт;

v оцінювання тривалості робіт, трудових затрат та інших ресурсів, необхідних для виконання проекту;

v планування ресурсів, тобто визначення того, які ресурси і в якій кількості потрібні для виконання робіт з проекту;

v складання кошторисів, оцінювання вартості ресурсів, які необхідні для виконання робіт з проекту;

v формування графіків, розроблення розкладу робіт та аналіз технологічних залежностей;

v розроблення бюджету, узгодження кошторисних витрат за конкретними видами діяльності;

v створення плану проекту з урахуванням результатів допоміжних процесів та об’єднання їх в єдиний документ.

Допоміжні процеси виконують за необхідності. До них відносять:

v планування якості, визначення стандартів якості, відповідних даному проекту, та пошук шляхів їх досягнення;

v організаційне проектування, визначення, документування та розподіл проектних ролей, відповідальності і підлеглості;

v добір кадрів, формування команди проекту на всіх стадіях життєвого циклу проекту;

v планування комунікацій, визначення інформаційних і комунікаційних потреб учасників проекту, термінів і адресності постачання інформації;

v ідентифікація та оцінювання ризиків, визначення рівня впливу факторів невизначеності на реалізацію проекту, розгляд у зв’язку з цим сприятливого та несприятливих сценаріїв реалізації проекту та методів впливу на ризики;

v планування постачань, визначення кола постачальників, термінів і способу поставок;

v планування пропозицій, документування товарних вимог щодо можливих постачальників.

Під час виконання проекту процеси планування повторюються для досягнення необхідного результату, який визначається обмеженнями за строками, обсягами, фінансами та якістю. Для подолання вказаних обмежень використовують відповідний інструментарій, який представлено в моделі управління реалізацією проекту (рис.10.4), яку нам необхідно розглянути.

Рис.10.4. Модель управління реалізацією проекту [1]

Після визначення цілей проекту з урахуванням вимог щодо обсягів, витрат, термінів і якості, здійснюють декомпозицію проекту на зручні для управління частини. Для цього використовують робочу структуру проекту WBS (Work Breakdown Structure), яка дає відповідь на питання, що потрібно робити за проектом. Кількість рівнів ієрархічної структури може бути різною, зокрема до виокремлення робіт, які включають в сіткову модель.

Після розподілу робіт (декомпозиції) потрібно призначити виконавців цих робіт. Для цього розробляють організаційну структуру проекту OBS (Organization Breakdown Structure).

Для конкретизації функціональних обов’язків виконавців та призначення рівня їхньої персональної відповідальності розробляється матриця відповідальності, що дає відповідь на питання “Хто що робить та за що відповідає?”

Важливим аспектом процесу планування і формування моделі управління реалізацією проекту є визначення потреби в різних видах ресурсів із розподілом їх у часі. Після цього визначають терміни виконання проектних робіт і складають укрупнені сіткові графіки з обчисленням параметрів методом критичного шляху з подальшим розробленням діаграм Гантта, які поєднуються з ресурсними гістограмами.

Щодо технологічно завершених етапів робіт складають кошториси, які потрібні і замовникові і виконавцям робіт з проекту. Після узгодження із замовником на підставі кошторисів формують бюджет проекту. Завдяки кошторисам визначають не тільки вартість проекту, а й здійснюють контроль і аналіз витрат грошових коштів на проект.

У розглянутій моделі управління реалізацією проекту показано взаємозв’язок цілей, функцій та інструментів проектного менеджменту, які наведені в табл.10.4.

Таблиця 10.4

Характеристика моделі управління проектом [1]

Планування і контроль є взаємозалежними та взаємопов’язаними функціями. Уже на етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Якісна інформаційна система проекту, ґрунтована на системі звітності й оцінювання, дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Важливим методом оцінювання проекту є метод скоригованого бюджету, який дає змогу визначити рівень виконання робіт з проекту і порівняти їх із запланованими.

Успішність реалізації проекту залежить від його організаційної структури. Практика свідчить, що існує кілька типів структур, які широко застосовують в проектному менеджменті: лінійно-функціональна, проектна і матрична.

Лінійно-функціональна структура є найпоширенішою на сьогоднішній день. За такої структури управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожен з яких керує певним підрозділом. Функціональна структура передбачає групування персоналу відповідно до завдань, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо). Така структура оптимальна для добре налагодженого циклічного виробництва, проте викликає певні ускладнення при виконанні проектів. Проблеми можуть виникати через те, що інтереси проекту суперечать інтересам функціональних керівників. Крім того, всі розпорядження співробітник отримує лише від свого функціонального керівника, що веде до затримок у прийнятті рішень.

Таку структуру можна успішно використовувати, якщо проекти мають рутинний типовий характер або тоді, коли вони виконуються в рамках функціональних підрозділів.

Якщо ж для розроблення та реалізації проекту потрібні фахівці з різних підрозділів, практика управління проектами пропонує створення команд у рамках лінійно-функціональних структур. Зокрема, проекти, пов’язані з розробленням та просуванням нових продуктів потребують інтеграції різних відділів – маркетингу, досліджень, виробництва, тому команди створюються над наявними функціональними зв’язками і діють як самостійні організаційні одиниці. Команди можуть створюватися як на тимчасовій основі для вирішення поточних завдань, так і на постійній основі. Командам можуть бути делеговані широкі повноваження, але можуть бути створені команди чи комітети із суто дорадчими функціями.

Створення команд допомагає пом’якшити недоліки лінійно-функціональних структур, але застосування їх обмежене. Практика свідчить, що використання команд доцільно для реалізації невеликих проектів у рамках однієї організації, для реалізації середніх нересурсомістких проектів (консалтингових або проектів створення програмного забезпечення) в рамках декількох організацій, а також для ініціації або розроблення принципово нових проектів [6].

Рис.10.5. Функціональна структура із використанням команд (альбомна)

Проектна організаційна структура використовується для вирішення завдань, пов’язаних із виконанням довготривалих проектів (або програми як сукупності проектів). Команди управління проектами утворюють власні тимчасові підрозділи на період виконання проекту, які очолюють керівники проектів. Функціональні підрозділи в такій структурі здійснюють обслуговування проектних команд (технічні, бухгалтерські послуги) та надають для них ресурси (в тому числі спеціалістів). У проектних структурах члени проектних команд зорієнтовані лише на досягнення цілей проекту і підзвітні тільки керівникам проектів (рис. 10.6).

Рис. 10.6. Проектна організаційна структура

За такої організації проект фактично є філією компанії, а дії співробітників щодо проекту визначаються керівництвом проекту. Така структура ефективна для крупних проектів, тривалість яких перевищує два роки.

Своєрідною комбінацією проектної та функціональної структур є матрична організаційна структура, яка може мати кілька форм. Розрізняються матричні організаційні структури за обсягом повноважень керівника проекту (або особи, що відповідає за його реалізацію), за кількістю ресурсів, залучених в проектну діяльність, наявності та обов’язків постійного штату з виконання проектів. Відповідно до цих класифікаційних характеристик серед матричних організаційних структур розрізняють слабкі, збалансовані та сильні матриці.

Слабка матриця фактично нагадує лінійно-функціональну структуру, в якій один працівник працює в проекті на постійній основі і є керівником проекту. Він має в розпорядженні обмежену кількість організаційних ресурсів, залучених на постійній основі, тому звертається за необхідності до функціонального керівника. Він власне виконує обов’язки комунікативного центру проекту. Інколи проект навіть може не мати постійного керівника, а при переході з одного підрозділу до іншого змінює відповідального виконавця. Ефективно управляти проектом за такої форми важко, контроль здебільшого слабкий. Використовується цей вид матричної структури для невеликих проектів, що їх виконують у проектно-неорієнтованих фірмах.

Рис. 10.7. Приклад сильної матричної організаційної структури

За сильної матричної структури керівник проекту має значні повноваження з управління проектом, функціонує на постійній основі і має власний штат, до проекту залучається від 50 до 90% організаційних ресурсів, якими розпоряджається керівник проекту. Діяльність з проекту має пріоритет над функціональною, а на додаток до наявних функціональних підрозділів утворюється додатковий відділ з управління проектами. За такої структури (рис. 10.7) керівник проекту визначає, коли і що має бути зроблено, а функціональний керівник – хто і як (тобто з використанням яких технологій) буде виконувати завдання з проекту. Така структура використовується як для внутрішньофірмових проектів, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній.

У збалансованій матриці керівник проекту має рівні права з керівниками функціональних підрозділів, може залучати суттєву кількість організаційних ресурсів (до 60%), працює на постійній основі і може мати тимчасовий штат.

Незважаючи на складності в реалізації, матричні структури використовують у хімічній промисловості, банківській справі, страхуванні, виробництві споживчих товарів, електроніці і виробництві обчислювальної техніки.

Для організації роботи над проектом необхідно вирішити два важливі завдання, що стосуються формування команди проекту та організації її ефективної роботи. Команда проекту розглядається як одне з головних понять управління проектами. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з керівником проекту.

Команда проекту – це група співробітників, які здійснюють управління проектом на чолі з керівником проекту (менеджером проекту). Ця група створюється для реалізації проекту і розпускається по досягненні цілей проекту.

До команди входять повноважні представники всіх учасників проекту для здійснення функцій згідно з прийнятим розподілом зон відповідальності. Підсистема управління командою (управління людськими ресурсами) проекту включає організаційне планування, кадрове забезпечення проекту, створення команди проекту, а також здійснення функції контролю та мотивації трудових ресурсів проекту для вчасного завершення проекту. Підсистема спрямована на управління та координацію діяльності команди проекту, використовує стилі керівництва, методи мотивації, адміністративні методи, підвищення кваліфікації кадрів за всіма фазами життєвого циклу проекту.

Для реалізації проекту часто залучають співробітників різних організацій або з різних підрозділів компанії, які можуть бути носіями різних типів організаційних культур, звикли до різних стилів керівництва і взаємодії в колективі. Через це у багатьох командах проекту попервах виникають розбіжності з робочих питань і міжособистісної взаємодії. Подібні ситуації можуть призвести до зниження якості, збільшення меж бюджету і зриву термінів реалізації проекту. Саме тому питання щодо ефективної взаємодії учасників команди проекту є важливим від початку його ініціації і до його завершення.

Створення команди розпочинається після визначення цілей проекту, оскільки головна мета її функціонування полягає в реалізації цих цілей. Під час реалізації проекту виокремлюють етапи життєвого циклу команди проекту, кожен з яких має певні особливості (табл. 10.5).

Таблиця 10.5.

Етапи життєвого циклу команди проекту та їх особливості [3 ]

1. Формування команди. На цьому етапі дуже важливо ознайомити кожного члена команди з цілями проекту таким чином, щоб показати, як досягнення цілей проекту вплине на досягнення їхніх особистих чи групових цілей. Для створення команди, здатної вирішувати виробничі завдання і досягати цілей проекту, проводять тренінги, під час яких визначають цінності команди, принципи і зони відповідальності, а також правила взаємодії:

Ø із зовнішнім середовищем – клієнтами, партнерами, конкурентами, державою;

Ø між учасниками проекту – горизонтальні, вертикальні та між різними підрозділами проекту.

Власне ця робота є опрацюванням основних положень корпоративної культури проекту, зокрема розробленням тих правил та цінностей, що сприятимуть реалізації проекту та забезпечать відданість учасників команди щодо впровадження прийнятих рішень. Крім того, розроблення правил взаємодії є певною профілактикою конфліктів, що виникатимуть на наступних етапах життєдіяльності команди.

2. Адаптація. Початок спільної роботи команди супроводжується підвищеним рівнем конфліктності, що пов’язано з різницею в характерах спеціалістів, стилях і методах їхньої роботи. На цьому етапі в команді точиться боротьба за неформальне лідерство, визначаються ролі інших співробітників та місце їх у команді.

Для ефективної роботи команди проекту важливо, щоб у ній були спеціалісти, які володіють взаємодоповнюючими навичками й особистісними якостями та здатні виконувати різні ролі при прийнятті рішень. Це ролі для двох типів керівників – зорієнтованих на завдання і зорієнтованих на відносини в колективі (табл. 10.6).

Таблиця 10.6

Ролі, пов’язані з орієнтацією на завдання і на міжособистісне спілкування

Такий склад групи забезпечує всебічний аналіз питань, які розглядаються, можливість розглянути їх з різних точок зору. Співробітники, зорієнтовані на завдання, в роботі намагаються цілеспрямовано шукати шляхи досягнення цілей, регламентувати власні обов’язки та обов’язки інших членів команди. Співробітники, зорієнтовані на відносини, приділяють увагу довірі в колективі, взаємопідтримці, запобіганню конфліктам і враховують інтереси оточуючих. Наявність у команді двох орієнтацій забезпечує ефектне функціонування і стосовно реалізації цілей проекту, і в плані задоволення членів команди від спільної діяльності.

3. Поточне функціонування. Це найтриваліша стадія проекту, коли команда продуктивно працює, легко вирішує робочі питання, залагоджує конфлікти, які виникають, і при цьому мають конструктивний характер.

На цьому етапі формуються управлінські навички у команди проекту, яким необхідно створити ефективну систему мотивації, навчання і розвитку персоналу, контролювати проміжні результати, підтримувати атмосферу довіри в колективі.

Досить часто цей етап характеризується виникненням такого явища, як групове однодумство, що дістає прояв у стримуванні висловлювань щодо власних поглядів відносно питань, які обговорюються, аби не руйнувати добрі взаємини в групі. Із часом така тенденція посилюється – оскільки ніхто не висловлює думок, що відрізняються від спільної, кожен вважає, що всі думають однаково. В результаті можуть бути прийняті менш ефективні рішення, бо необхідна інформація щодо альтернативних точок зору не обговорюється і не оцінюється. Для зменшення ймовірності появи групового однодумства керівникові проекту слід виконувати такі правила:

Ø спокійно вислуховувати різні думки, в тому числі критичні зауваження на свою адресу;

Ø створювати атмосферу, коли вітається висловлювання різних думок з приводу питань, які обговорюються;

Ø відокремлювати генерування ідей від їх оцінки: на нарадах спочатку вислуховувати всі пропозиції, а потім обговорювати плюси і мінуси;

Ø на зборах спочатку пропонувати висловлюватися підлеглим;

Ø доручити на нараді одному з членів команди обстоювати вочевидь хибну позицію, щоб побачити всі неочевидні взаємозв’язки.

4. Реорганізація.Ця стадія може виникнути внаслідок змін в якісному й кількісному складі команди проекту у випадках появи змін у термінах, завданнях, бюджетах проекту, або у зв’язку із завершенням окремих етапів робіт.

На цьому етапі вирішують питання щодо адаптації нових членів команди, визначенні їхніх повноважень в управлінні проектом. За значного оновлення команди можливе повторне проходження всіх попередніх етапів проекту, для чого слід використати командне опрацювання питань корпоративної культури проекту, про яке згадувалося вище.

5. Розформування. По завершенні проекту чи його окремих етапів розформовується або вся команда, або її окремі ланки (підрозділи). За використання матричної організаційної структури управління члени команди проекту повертаються до своїх функціональних підрозділів, тому у співробітників не виникає тривоги щодо необхідності пошуку нової роботи.

За використання проектної структури управління співробітники не можуть повернутися після завершення проекту на попередні місця роботи, що призводить зменшення продуктивності, перенесення уваги на питання майбутнього працевлаштування. Тому якщо можлива участь цих співробітників у новому проекті, їх потрібно сповістити про це негайно, щоб запобігти негативним симптомам. У разі відсутності нового замовлення потрібно сповістити співробітників щодо допомоги у пошуках роботи: наданні схвальних рекомендацій учасникам проекту або залученні кадрових агентств для працевлаштування персоналу проекту.