Моделі інноваційного процесу

Моделювання можна визначити як процес, в якому оригінал – первинний об’єкт – логічно відтворений у вигляді імітації (моделі), що має відображати найістотніші сторони оригінала.

Головним завданням моделей інноваційного процесу є відображення організаційних відносин і зв’язків між явищами і процесами, що становлять інноваційний цикл.

На певному етапі розвиток промисловості стимулював відокремлення інноваційного процесу від процесів виробництва. Як джерело інноваційних ідей розглядалися досягнення науки і технології. Така модель інноваційного процесу характерна для 1950 – початку 1960 років, коли споживачів знаходила будь-яка корисна продукція. У літературі така модель дістала назву технологічного поштовху і була описана у вигляді лінійної послідовності повторюваних етапів (рис. 3.2) [2;12]. Ця модель відображає просторовий, професійний та соціальний поділ праці та порушує проблему скорочення розриву між фундаментальною наукою та комерціалізацією нововведень, а також наголошує залежність кількості фундаментальних наукових ідей, придатних для подальших розроблень, від підвищення якості й кількості наукових досліджень, державної підтримки наукового потенціалу у перспективних галузях.

Рис. 3.2. Модель інноваційного процесу у 1950-і – початку 1960-х років

(“Technology push”)

Практика використання лінійної моделі засвідчує наявність в ній певних недоліків, пов’язаних з тим, що важко спрогнозувати появу нових ідей, які матимуть комерційну віддачу. Крім того, в рамках лінійної моделі через недостатній рівень комунікацій виникали непорозуміння між підрозділами фірми.

Поступове насичення ринку привело до відповідності між попитом і пропозицією, недозавантаження виробничих потужностей, і зростанню конкуренції між товаровиробниками, яка значно посилилась до початку 70-х років минулого сторіччя. Це змусило компанії приділяти більше уваги вивченню ринкової ситуації, проблемам маркетингу тощо. Потреби ринку поступово стають джерелом ідей для проведення досліджень і розробок.

Рис. 3.3. Лінійна модель інноваційного процесу з урахуванням потреб ринку (середина 1960-х – початок1970-х р.)

.

У подальших дослідженнях з’являються концепції лінійної інноваційної моделі “виклику попиту”, де як стартову позицію розглядають ринковий попит, що визначає напрями наукових досліджень, а потім ланцюг повторюється (рис. 3.3). Саме в цей час для реалізації попиту споживачів створювалися внутрішні венчури, тобто такі функціональні підрозділи, які, залишаючись формально частиною компанії, діють як самостійні інноваційні фірми, орієнтуючись на ринкову ситуацію. Однак із часом з’ясувалося, що разом зі збільшенням гнучкості в реалізації інноваційного процесу, цей підхід має низку недоліків, головний з яких полягає в тому, що важко визначити рівень автономності дочірніх інноваційних підприємств; відповідно, виникли ускладнення стосовно узгодження єдності стратегічного курсу компанії.

Під час кризи другої половини 1970-х років постало питання щодо підвищення конкурентоспроможності підприємств за рахунок зниження витрат виробництва й ефективнішого використання фінансових ресурсів, у тому числі тих, які використовували на проведення досліджень і розроблень. Ці вимоги вплинули на схеми організації інноваційного процесу, що став чутливим до змін у навколишньому середовищі. Одна з таких моделей належить до третього покоління, це об’єднана модель, в якій етапи НДР і маркетингу взаємно врівноважені (рис. 3.4). Відповідно до цієї моделі в інноваційному процесі виокремлено логічно послідовні, функціонально відокремлені, але взаємопов’язані етапи.

Рис.3.4. Об’єднана модель інноваційного процесу (кінець 1970-х – початок 1980-х років).

В цій моделі технології не є головним елементом – ідея може надійти з будь-якого підрозділу або зумовлюватися потребами ринку. В моделі простежуються два типи взаємодії: внутрішні – між підрозділами фірми, та зовнішні – з іншими компаніями і споживачами [13;14].

Прихильники цієї моделі стверджували, що для впровадження нових технічних рішень компанії спершу мають звертатися до наявних знань, і лише тоді, коли наявний рівень знань не дозволяє задовольнити технологічні вимоги, слід розпочинати пошук нових знань шляхом здійснення НДДКР. Інтерактивна модель, власне, залишалася лінійною.

У 1980-х роках з’являється інтегрована модель інноваційного процесу, що є четвертим поколінням моделей. Для цього періоду характерним є висока швидкість технологічних змін, концентрація зусиль компаній на ключових технологіях і напрямах бізнесу, в зв’язку із чим посилюється інтерес до нових міжгалузевих технологій. У цій моделі увагу приділяли інтеграції досліджень і розроблень з виробництвом та тіснішій співпраці з постачальниками і споживачами.

Організаційно інноваційний процес розглядають не як послідовні етапи дій, а як паралельні, тобто етапи НДР, розроблення прототипу, маркетингу тощо здійснюються паралельно, власне реалізуються міжфункціональні відносини з використанням принципів регулярної координації дій (рис. 3.5). Завдяки такій організації інноваційного процесу скорочується термін розроблення нового продукту з одночасним зниженням витрат. У цей часовий період розвивається горизонтальна співпраця – створюються спільні підприємства, альянси, консорціуми.

Рис. 3.5 Інтегрована модель інноваційного процесу (на прикладі розроблення нової продукції в корпорації “Ніссан”)

У 1990-х роках увага економістів змістилася від інтеграційних процесів до створення мереж та мережних взаємодій. Вони вважали, що інноваційне підприємство має не тільки об’єднувати різні підрозділи навколо інноваційного процесу, а й створювати і зміцнювати мережні взаємодії зі споживачами, постачальниками, іншими зацікавленими організаціями. Так сформувалося п’яте покоління моделей інноваційного процесу, в яких певні перетворення в управлінській, організаційній і технологічній сферах дають змогу підприємству прискорювати необхідні зміни й підвищувати ефективність інновацій [14]. Було виокремлено основні стратегічні елементи й особливості цієї моделі інноваційного процесу (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Особливості та стратегічні елементи п’ятого покоління інноваційного процесу

Для п’ятого покоління моделей інноваційного процесу важливим є використання інформаційних та комунікаційних технологій для управління внутрішніми і зовнішніми зв’язками підприємства. Обмін інформацією вважається ключовим моментом для цих моделей інноваційного процесу.

Незважаючи на важливість інформації в інноваційному процесі, згодом стало зрозуміло, що конкурентна перевага базується на можливості використовувати приховані (неявні) знання. Приховані (неявні) знання – це персональні знання, пов’язані з індивідуальним досвідом. Наприкінці 1990-х років з’явився й почав поширюватися інтерес до навчання як головного джерела знань і, відповідно, головного джерела конкурентоспроможності підприємства. Чим швидше підприємство здатне навчатися, тим більш інноваційним воно є, тим швидше здатне реагувати на ринкові зміни інноваційними продуктами і послугами. Відтак, усе, що пов’язано зі стратегічним навчанням, належить до шостої моделі інноваційного процесу.

У таблиці 3.3 наведено стратегічні елементи й особливості, характерні для шостого покоління моделей інноваційного процесу.

Таблиця 3.3

Стратегічні елементи й особливості шостого покоління моделей інноваційного процесу

Інноваційний процес у межах шостої моделі залишається мережевим інтегрованим процесом, проте більша увага приділяється механізмам, що дають змогу створювати, поширювати і використовувати всі типи знань на відміну від попередньої моделі, де обмін інформацією вважався ключовим моментом.

Важливими для інноваційного менеджменту є також дві моделі поширення нововведень – дифузна та внутрішньоорганізаційна [5;15]. Дифузна модель розглядає поширення інновації за межами підприємства, в якому воно створене.

Процес поширення нововведення залежить від таких умов:

§ характеру самого нововведення;

§ швидкості комунікацій між розробниками, виробниками і споживачами;

§ інноваційної сприйнятливості організації, яка залежить від рівня його розвитку, фінансово-економічного становища, кадрового потенціалу тощо.

Внутрішньоорганізаційний шлях – це модель, яка характеризує використання інновації в певній організації (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

ВНУТРІШНЬООРГАНІЗАЦІЙНИЙ ШЛЯХ
НОВОВВЕДЕННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ[5]

Найважливішим етапом є вибір нововведення, який здійснюють за певною сукупністю критеріїв, серед яких найчастіше зважають такі:

§ прибуток (рівень віддачі на вкладений капітал);

§ рівень фактичних витрат на купівлю чи створення нововведення;

§ рівень ризику й невизначеності внаслідок упровадження;

§ відповідність нововведення системі цінностей і норм поведінки в організації;

§ дієвість нововведення (можливість досягнення цілей);

§ складність для освоєння персоналом;

§ можливість переходу до попередніх методів управління в разі невдачі при впровадженні нововведення.