Відкритої і закритої кадрової політики

Ще одна типологія кадрової політики заснована на визначенні цін­ностей, які лежать в її основі. Так, Д. Мак Грегор сформулював ознаки автократичного стилю управління у вигляді теорії «X», а демократично­го – теорії «У».

Перша передбачає, що людина – істота від природи безвідповідальна, намагається працювати якомога менше. Тому управління персоналом, або кадрова політика, повинна будуватися на зовнішньому спонуканні, прямому регулюванні та контролі.

Теорія «У» пе­редбачає, що людина працелюбна, схильна до успіху, прагне до відповідальності, внутрішньо мотивована до праці. Тому управління персоналом повинно будуватися на принципі розподілу відповідальності і довірчих відносин. З цих позицій кадрова політика може мати як демократичну, так і авторитарну орієнтацію. Однак зміни в зростанні кваліфікації працівни­ків і ускладнення виробничих процесів, що відбулися в останні десяти­річчя, потребують демократичного стилю управління.

В процесі формування кадрової політики підприємства повинно від­буватися узгодження аспектів:

· розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріо­ритетів цілей;

· організаційно-штатна політика – планування потреби у персоналі, формування структури і штату, призначення, створення резерву, пе­реміщення;

· інформаційна політика – створення і підтримка системи руху ка­дрової інформації;

· фінансова політика – формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

· політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація працівників, планування індивідуально­го просування, формування команд, професійна підготовка і підви­щення кваліфікації;

· оцінка результатів діяльності – аналіз відповідності кадрової полі­тики і стратегії підприємства, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Базаров Т.Ю. виділяє такі етапи проектування кадрової політики підприємства:

· нормування (мета даного етапу – узгодження принципів і цілей роботи з пер­соналом із принципами і цілями підприємства в цілому, стратегією та етапом його розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культу­ри, стратегії та етапу розвитку підприємства, прогнозувати можливі змі­ни, конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до пра­цівника підприємства, принципи його роботи у підприємстві, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і т. д);

· програмування (мета даного етапу – розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і мож­ливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей з урахуванням як теперішнього стану, так і мож­ливостей змін. Важливий параметр, що впливає на розробку таких програм, – пред­ставлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їхнє узгодження з цінностями підприємства. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політи­ки нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому ви­падку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх працівників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух «єдиної родини», недоцільно при наборі використовувати строгі і жорстокі психо­логічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, групо­вим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т. д.);

· моніторинг персоналу (мета даного етапу – розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм виро­блення конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. При цьому є доцільною оцінка ефективності кадрових програм і роз­робка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація; планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т. д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рі­шень. У такому випадку можна говорити про існування кадрової політи­ки як інструменту управління підприємством).

Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика підприємства повинна забезпечити:

· організаційну інтеграцію – вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та скоординовану стратегію управ­ління людськими ресурсами як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

· високий рівень відповідальності усіх працівників, під яким розу­міють як ідентифікацію з базовими цінностями підприємства, так і наполегливу реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

· функціональність – варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм тру­дових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

· структурність – адаптація до безперервного навчання, організа­ційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоче середовище, зміст роботи, задоволеність працівників).

Таким чином, для реалізації сучасної кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу.