Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу підприємства

Розглянемо зміст кадрової політики на таких стадіях життєво­го циклу підприємства, як: формування, інтенсивне зростання, стабі­лізація, спад.

1. Стадія формування підприємства.Основна задача на цьому етапі – пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надходжен­ня коштів для існування підприємства.На стадії формування важливим стає питання пошуку джерел інвес­тицій, способів залучення коштів. Для цього підприємство повинно пока­зати потенційним інвесторам привабливість пропозиції, обґрунтованість інвестицій, імовірність повернення вкладе­них коштів. Одним із способів, що, з одного боку, може допомогти само­му керівництву сформулювати уявлення про стратегію і етапи розвитку підприємства, а з іншого боку, – представити проект потенційним інвес­торам, є бізнес-план.

Задачі кадрової служби на даній стадії – визначення напрямків ка­дрової роботи і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуван­ням умов діяльності підприємства.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1) підготовка організаційного проекту:

· проектування організаційної структури;

· розрахунок потреби в персоналі;

· аналіз кадрової ситуації в регіоні;

· розробка системи стимулювання праці.

2) формування кадрового складу:

· аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;

· визначення сегмента ринку робочої сили, з якої доцільно про­водити набір.

3) розробка системи і принципів кадрової роботи:

· формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

· формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

· розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації.

На стадії формування підприємства важливо розробити таку систе­му збору, збереження і використання кадрової інформації, яка б, з одного боку, відповідала проектованій структурі підприємства, а з іншого, – була б досить гнучкою до можливих змін у майбутньому.

До найбільш типових задач, що вимагають інформаційного забез­печення, можна віднести кадрове і управлінське діловодство, внутриорганізаційне кадрове планування і оцінку персоналу. Кадрове і управлінське діловодство, насамперед, включає розробку штатного розпису, посадових інструкцій, наказів з особового складу і ве­дення особистих справ. Найчастіше сюди ж може відноситися інформа­ція про розрахунок заробітної плати працівників підприємства.

Внутриорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналі­зу, оцінки витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу у навчанні і навантаження працівни­ків, мати інформацію з планування їхнього використання, зробити оцін­ку витрат на передбачуване навчання. Після цього можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації і контролю.

2. Стадія інтенсивного зростання підприємства.Після того, як на попередній стадії сформульовано нову ідею, зна­йдено товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, товар надійшов на ринок, підприємство переходить до стадії інтен­сивного зростання.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1) переструктурування підприємства (для задоволення зростаючого попиту): повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними. Багато підприємств починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші підприємства, наприклад, по угодах. У зв'язку зі швидким зростанням загострюється проблема керованості підприємством, включення нових підрозділів, встанов­лення нових і оптимізація старих зв'язків. Для певних галузей біз­несу є важливою довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає ак­туальним створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або додаткових послуг. Для підтримки високого попиту важливими ста­ють питання реклами, створення іміджу підприємства, встановлення контактів із громадськістю.

2) залучення нового персоналу. Так, слід знайти нових працівників, їх оцінити і відібрати найбільш придатних, забезпечити адаптацію персоналу і т. п.

3) зміна принципів управління.

4) утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенден­ції її розмивання новими працівниками. Однією з важливих проблем на стадії інтенсивного зростання під­приємства є утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками. Щоб цього не відбулося, необхідно дотримуватися наступних вимог:

· приймати на роботу нових працівників, здатних сприйняти корпоративну культуру;

· формалізувати правила, символи і норми поведінки;

· карати і звільняти працівників, що відхиляються від норм корпора­тивної культури.

Для підтримки корпоративної культури можуть використовуватися:

· поведінка вищого керівництва і лінійних менеджерів, що дає при­клад працівникам і демонструє конкретні елементи корпоративної культури;

· розробка і відкрите використання системи оцінки і стимулювання (покарання) поведінки, що відхиляється від норм корпоративної культури;

· оперативна реакція керівництва на поведінку працівників у кри­тичних ситуаціях, оцінка продемонстрованої поведінки в термінах корпоративної культури;

· моделювання типових виробничих ролей і навчання нових праців­ників традиційній для підприємства поведінці; розробка системи критеріїв розподілу і форм фіксації внутриорганізаційних статусів, внутрішньої диференціації;

· розробка системи критеріїв внутриорганізаційного просування;

· впровадження корпоративних символів і обрядів.

3. Стадія стабілізації підприємства.Стадії стабілізації досягають не всі підприємства, що успішно ви­йшли на ринок. Так, якщо навіть у підприємства багато клієнтів, воно може загинути у випадку, коли не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації у підприємства теж виникають певні проблеми, що потребують вирішення.Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1) зниження витрат на персонал. Підприємство, що зросло, повинно закріпити власну організацій­ну структуру, зробити її максимально ефективною у нових умовах економії ресурсів. Усе це особливим чином впливає і на діяльність кадрової служби.

2) оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів рос­ту продук-тивності і якості праці. Так, підприємство повинно проводити регулярні процедури з оцін­ки – атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати і стимулювання.

3) розробка системи планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. На даній стадії персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти плану­вання свого життя. На стадії формування і інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообґрунтованими і занадто далекими.

4) вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності підприємства у нинішній технології і обсязі) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризи). Таким чином, і управління підприємством, і управління персоналом повинні вирішити, що для підприємства зараз доцільно: максималь­но зосередитися на «експлуатації» досягнутого чи почати зміни, го­тувати новий продукт, новий ринок, саме підприємство до майбут­нього, і цим запобігти стадію кризи.

Про готовність до змін свідчать наступні організаційні особливості підприємства:

· гнучкість організаційної структури – наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп), мінімізація бю­рократичних правил і процедур, адекватність структури управління задачам функціонування – ліквідація зайвих ланок управління;

· принципи інноваційності, що закладені в корпоративній культу­рі, – орієнтація на постійне удосконалення і довгостроковість процесу змін, розуміння природності і безперервності процесу роз­витку, орієнтація керівництва і персоналу на пошук нового, уважне ставлення підприємства до ідей своїх членів, наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни підприємства, порівняння з ре­зультатами конкурентів;

· принципи інноваційності, що закладені в положеннях кадрової політики, – безупинне навчання персоналу, творчий підхід до справи, гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у результатах, вимоги до високого результату виробничої діяльності (кількість, якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість спо­собів діяльності), оцінка внеску лінійних керівників у підготовку підлеглих, система призів і премій за оволодіння новими навичками і виявлення проблем, оцінка досвіду і широкого кругозору.

До того ж, про здатність до змін свідчать наступні особливості персоналу:

· аналітичність свідомості – здатність розглядати ситуацію в цілому і в окремих аспектах виділяти взаємозв'язки, детермінанти і влас­тивості деяких об'єктів;

· діалогічність свідомості – здатність бачити кілька варіантів розви­тку подій, способів рішення проблем, припускати наявність можли­вості декількох варіантів рішень.

Можна виділити чотири основних рівні змін в управлінні персона­лом підприємства:

1) зміна в знаннях: вимагає мінімального часу і мінімальних витрат.

2) зміна в індивідуальних настановах (відношення кожного до того, що і як треба робити): вимагає більш тривалого часу і значних витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прий­няла необхідність зміни.

3) зміна в індивідуальній поведінці: повинна бути забезпечена ще більшим часом і ресурсами. Саме головне на цьому етапі – людина повинна одержати позитив­ний досвід нової поведінки.

4) зміна в груповій поведінці: вимагає максимального часу і великих ресурсів.

Менеджеру з персоналу необхідно організаційно забезпечити зміни, підготувати процес поступового впровадження нових способів роботи. Для цього він повинен:

· виділити лідерів колективу, груп – людей, авторитетних для колективу (для включення їх в інноваційний процес або в цільові проек­тні групи, або в експертну групу);

· сформувати цільові, проектні групи для розробки стратегії і плану змін і включити в них представників різних відділень і сфер бізне­су підприємства;

· сформувати експертну групу, що включає в себе лідерів груп і лю­дей, що займають високий статус у підприємстві, а також формаль­них і неформальних лідерів;

· організовувати регулярні зустрічі проектної і експертної груп по обговоренню проекту і його розвитку;

· представити проект працівникам підприємства.

Особливу увагу слід приділити психологічному забезпеченню впро­вадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

· привертати увагу персоналу підприємства до необхідності змін;

· організувати процес одержання конкретних пропозицій від праців­ників підприємства і підтримку активних працівників, що подають такі пропозиції;

· створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформа­ції про зміни, що проводяться;

· враховувати при підготовці інформації, способів презентації матері­алів особливості персоналу і особистісні характеристики аудиторії;

· намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адап-тувати програму змін з урахуванням факторів зо­внішнього і внутрішнього середовища.

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати ін­дивідуальні способи прийняття змін. Виділяють наступні індивідуальні механізми прийняття змін:

1) ідентифікація: люди приймають запропоновані зміни, керуючись зовнішніми мотивами. Для кадрової служби важливо в даному випадку розробити систему стимулювання (оплати) за проведені зміни.

2) засвоєння: люди переводять загальні цілі і принципи змін у специфічні особисті цілі. Для кадрової служби з'являється можливість розробити систему мотивації, орієнтуючись на той тип внутрішніх мотивів, що є спе­цифічними для кожного – потреба в спілкуванні, орієнтація на одержання статусу, самореалізація.

3) апробація: людина перевіряє зміни на власному досвіді, щоб сформулювати своє власне відношення до нього і визначити спо­сіб прийняття. Для кадрової служби в даному випадку необхідно організувати підтримку (значимої для працівника, соціальної групи і людини) і підкріплення ефективної поведінки (розробити системи оцінки і мотивації).

4. Стадія спаду (ситуація кризи).Якщо підприємство не змогло підготуватися до необхідних змін – не був знайдений новий товар і підготовлений до виходу на ринок, старий товар відповідно до життєвого циклу або через конкуренцію виробив свій ресурс, підприємство переходить до стадії спаду. Досягнуті показники неможливо удержати, зменшується кількість клієнтів, підприємство змушене скорочувати обсяги виробництва, персонал, мінімізувати організаційну структуру. Часто ситуація кризи супроводжується і неплато­спроможністю, що приводить до банкрутства підприємства. У даній ситуації управлінський персонал повинен провести аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку підприємства, серед яких:

· продаж підприємства – повна ліквідація, продаж активів, звільнен­ня персоналу і повне припинення діяльності;

· введення зовнішнього управління – запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, працівники підприємства, арбітражний суд);

· пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів – перебудова виробництва без зміни керівника.

У 2 і 3 випадках залишається задача нормалізації діяльності. Для цього необхідно:

· провести аналіз фінансового стану підприємства;

· знайти шляхи реорганізації підприємства;

· розробити антикризову маркетингову, інвестиційну і організаційно-виробничу стратегії;

· знайти нових партнерів і інвесторів.

Для подолання кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати:

· діагностику кадрового потенціалу підприємства;

· розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації;

· скорочення персоналу підприємства;

· підвищення продуктивності праці;

· вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.

Отже, чітко виважена та обґрунтована, обґрунтована та спланована робота кадрових служб на усіх стадіях життєвого циклу підприємства сприятиме їх ефективного проходження.