Причини опору змінам

Іншою передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження. Менеджери повинні знати, чому люди проти­діють змінам і як можна цей опір подолати.

Звичайно сила опору залежить від ступеня руйнування життєвих засад, що склалися, традицій, звичок, принципів і норм; швидкості і інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів загрози влади; розуміння необхідності змін, причетності до них людей, довіри до ініціаторів і керівників.

Опір змінам посилюється, якщо вони не обґрунтовані і не пояснені, радикальні, надають несприятливу дію на людей, особливо у світлі досвіду, що є у них, коли попередні зміни не привели до позитивних результатів.

Посиленню опору сприяють і такі обставини, як стабільність комерційних результатів, що дозволяла довгий час „спочивати на лаврах”, закостенілість, рутина, недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів, хвора внутрішня атмосфера, панування авторитарних методів керівництва.

Форми опору бувають самими різними. Пасивне виражається в приховуванні або ігноруванні інформації, рішень, відкладанні їх ухвалення і виконання, обмеженні діяльності ініціаторів, інтригах, направлених на розкол в колективі. Активний опір може полягати у видачі недостовірної інформації, навмисно помилкових розпоряджень, порушенні інструкцій, порядку дій, відверненні ресурсів на інші цілі. Основні причини опору перетворенням можна розділити на декілька груп, до першої з яких необхідно зарахувати економічні, пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу або його джерел унаслідок безробіття, скорочення робочого дня, інтенсифікації праці, позбавлення пільг.

До організаційних причин можна віднести небажання порушувати систему відносин, інтересів, розстановки сил, що склалася, оскільки більшість змін завжди відбуваються в чиюсь користь і підривають інтереси інших.

Особові причини пов'язані переважно з психологічними особливостями і звичками людей: небажанням порушувати звичайний хід подій, інертністю, страхом перед новим, невідомим. На небезпеки і загрози люди, як правило, реагують втратою гнучкості мислення і у міру розвитку реформ стають все більш агресивними і відсталими. В процесі змін неминуче виникає загроза посаді, особистій владі, статусу, положенню в організації, пошані в очах керівництво і колег, майбутній кар'єрі. Особистий опір може ґрунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності, невірі у власні сили, нездатності освоїти нові види діяльності, небажанні долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати.

Нарешті, виділяється група соціально-політичних причин опору. Тут можна назвати відсутність у людей переконання в необхідності перетворень, багато в чому обумовлену слабкою інформованістю про їх цілі, очікувані вигоди і можливі втрати; незадоволеність методами їх здійснення, недовіру ініціаторам змін; прагнення зберегти „старі, добрі” порядки, упевненість, що зміни відбуваються виключно на користь керівництва.

Невизначеність, мабуть, є головною причиною протидії змінам. Усвідомлюючи невідворотність змін, працівники починають хвилюватися. Вони можуть сумніватися у своїй здатності відповідати новим вимогам, вважати, що виникне загроза тратити роботу, чи просто їм не подобається бути в стані невизначеності.

Загроза власним інтересам. Деякі зміни можуть загрожувати інтересам окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії. Тому дехто з них протидіє цим змінам.

Різне ставлення до змін. Третього причиною опору працівників і те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскільки ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, що зазнають впливу змін, - це влада, статус, безпека і впевненість у собі.