Вопрос №83. Методы стратегического анализа торгового предприятия

Разработка основных элементов стратегического на­бора торгового предприятия базируется на результатах стратегического анализа. Стратегический анализ представ­ляет собой процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления хозяй­ственной деятельности торгового предприятия с целью выяв­ления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.

Конечным продуктом стратегического анализа явля­ется модель стратегической позиции торгового предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпо­сылки и возможности его развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер хозяйственной деятель­ности.

Основных методы стратегического анализа и область их применения.

Стратегический анализ осуществляется в такой после­довательности:

I. Анализ факторов внешней среды непрямого влияния базируется на основном методе стратегического анализа — SWOT-анализе. Этот простой в использовании метод по­зволяет быстро оценить стратегическую позицию торгового предприятия в основных ее контурах. В процессе анализа факторов среды этого вида выявляются внешние благопри­ятные возможности и угрозы для предстоящего развития торгового предприятия, которые генерируются на макро­уровне. К благоприятным относятся такие возможности, которые обеспечивают возрастание рыночной стоимости торгового предприятия в процессе его стратегического раз­вития, а к угрозам — соответственно препятствия на пути этого возрастания.

Предварительным условием осуществления такого анализа является группировка факторов внешней среды не­прямого влияния по отдельным признакам.

В стратегическом финансовом анализе в этих целях используется принцип группировки факторов этого уров­ня, рассматриваемый в системе PEST-анализа (эта систе­ма концентрирует стратегический анализ только на фак­торах макроуровня). Группы таких факторов разделяют макросреду функционирования торгового предприятия на следующие четыре ее разновидности, характеризуемые аб­бревиатурой PEST:

Р — политико-правовая среда;

E — экономическая среда;

S — социокультурная среда;

Т — технологическая среда.

II. Анализ факторов внешней среды непосредственного влияния также базируется на SWOT-анализе. Предвари­тельным условием осуществления стратегического анализа по этому виду среды функционирования торгового пред­приятия является группировка субъектов экономических отношений с торговым предприятием, с одной стороны, и выделение основных факторов, влияющих на эффектив­ность этих отношений в стратегическом периоде, с другой.

В процессе стратегического анализа факторов внешней среды непосредственного влияния целесообразно выделять следующие основные группы субъектов экономических от­ношений с торговым предприятием:

• поставщики товаров и материалов;

• покупатели товаров;

• кредиторы предприятия, предоставляющие различ­ные формы финансового кредита;

• инвесторы — институциональные и индивидуаль­ные;

• страховщики;

• финансовые посредники.

Учитывая то, что факторы этого вида среды функци­онирования торгового предприятия носят преимуществен­но экономический характер, их группировка по системе PEST-анализа не осуществляется. Экономические факто­ры индивидуализируются с учетом особенностей хозяй­ственной деятельности торгового предприятия с вышепе­речисленными контрагентами.

III. Анализ факторов внутренней среды призван харак­теризовать не только объем ресурсного потенциала торго­вого предприятия, но и эффективность его использования. Исследование факторов внутренней среды в процессе раз­работки стратегии торгового предприятия традиционно ба­зируется на SWOT-анализе, направленном на выявление сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности предприятия.

В последние годы развитие этого подхода получило отражение в SNW-анализе, используемом исключительно при анализе факторов внутренней среды торгового пред­приятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S — сильная позиция;

N — нейтральная позиция;

W — слабая позиция.

Сопоставление SNW-анализа и SWOT-анализа (по ха­рактеру оценки влияния отдельных факторов внутренней среды торгового предприятия) показывает, что система этой оценки в SNW-анализе дополняется нейтральной по­зицией (сильная и слабая оценка позиции присуща обоим методам). Нейтральная позиция оценки того или иного фактора внутренней среды торгового предприятия соответ­ствует, как правило, среднеотраслевым его значениям по аналогичным торговым предприятиям. Такой подход по­зволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на хозяйственную деятельность торгового предприятия, как критерий минимально необ­ходимого стратегического его состояния.

Систему исследуемых факторов внутренней среды каждое торговое предприятие формирует самостоятельно с учетом специфики своей хозяйственной деятельности. Факторы, которые характеризуют отдельные аспекты хо­зяйственной деятельности торгового предприятия, рассмат­риваются обычно в комплексе и отражают его политику по тому или иному из этих аспектов.

Характер факторов, определяющих сильные и слабые стороны хозяйственной деятельности торгового предприя­тия оценивается по пятибалльной системе (оценка нейт­ральной позиции принимается за нулевую). Результаты оценки отдельных факторов внутренней среды, полученные в процессе SWOT-анализа и SNW-анализа, дополняются при необходимости их оценкой методами портфельного (портфеля дебиторской задолженности, портфеля креди­торской задолженности, портфеля инвестиций, портфеля финансовых рисков и т.д.) сценарного и экспертного стра­тегического финансового анализа. По результатам оценки важнейших факторов внутренней среды составляется мат­рица сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности торгового предприятия.

IV. Комплексная оценка стратегической позиции торго­вого предприятия интегрирует результаты анализа всех ви­дов среды функционирования предприятия. Осуществление такой оценки позволяет:

• четко идентифицировать основные особенности осуществления хозяйственной деятельности на дан­ном торговом предприятии, определить его "ком­мерческое лицо";

• оценить достигнутые результаты управления хозяй­ственной деятельностью торгового предприятия;

• выявить проблемные зоны в развитии торгового предприятия и системе управления его хозяйствен­ной деятельностью;

• объективно оценить возможности предстоящего раз­вития торгового предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды;

• зафиксировать стартовые позиции стратегических инициатив торгового предприятия.

Модель стратегической позиции торгового предприя­тия базируется на результатах оценки отдельных факторов в процессе SWOT-анализа и SNW-анализа (с углублени­ем отдельных оценок в процессе использования других методов стратегического анализа). В этой модели должны быть представлены все сегменты каждой из доминантных сфер (направлений) хозяйственного развития предприятия. Для интеграции оценок по доминанте в целом, факторам отдельных сегментов может быть присвоен соответствую­щий "вес". Факторы каждого сегмента располагаются по степени их влияния на предстоящее развитие предприятия.

На заключительном этапе стратегического анализа по результатам модели стратегической позиции торгового предприятия устанавливаются взаимосвязи между отдель­ными факторами внешней и внутренней среды. Для уста­новления таких взаимосвязей может быть использована следующая матрица возможных стратегических направле­ний развития торгового предприятия Комбинации влияния отдельных факторов внешней и внутренней среды дают возможность дифференцировать возможные стратегические направления развития торгового предприятия с учетом его стратегической позиции.

Квадрант Ф-1 "Сила и возможности" характеризует возможность торгового предприятия осуществлять насту­пательную агрессивную стратегию, в частности, стратегию "ускоренного роста".

Квадрант Ф-2 "Стабильность и возможности " также характеризует возможность осуществления наступательно - агрессивной стратегии, направленной на усиление основным позиций торгового предприятия за счет факторов внешней среды. Такая стратегия торгового предприятия совместима с такими базовыми корпоративными стратегиями, как "ускоренный рост" и "ограниченный рост".

Квадрант Ф-3 "Слабость и возможности " определяет необходимость осуществления умеренной стратегии, в про­цессе которой слабости внутренней позиции торгового предприятия будут преодолеваться за счет благоприятных возможностей внешней среды. Этот вид стратегии в наи­большей степени совместим с базовой корпоративной стра­тегией "ограниченный рост".

Квадрант Ф-4 "Сила и угрозы" позволяет торговому предприятию избирать как наступательную, так и умерен­ную стратегию (в зависимости от степени угроз), в про­цессе которой отдельные внешние угрозы могут нейтра­лизоваться за счет сильного внутреннего потенциала торгового предприятия. Соответственно эта стратегия кор­респондирует с такими базовыми корпоративными страте­гиями, как "ускоренный рост" или "ограниченный рост".

Квадрант Ф-5 "Стабильность и угрозы " в зависимос­ти от степени угроз позволяет торговому предприятию осуществлять умеренную либо консервативную оборони­тельную стратегию, направленную на преодоление не­благоприятных факторов внешней среды. Эти варианты стратегии торгового предприятия в наибольшей степени соответствуют таким базовым корпоративным стратеги­ям как "ограниченный рост" или "сокращение (сжа­тие)".

Квадрант Ф-6 "Слабость и угрозы " ориентирует пред­приятие на выбор исключительно оборонительной анти­кризисной стратегии, в наибольшей степени корреспон­дирующей с базовой корпоративной стратегией "сокращение (сжатие)".

С учетом возможностей стратегической позиции тор­гового предприятия осуществляются формулировка стра­тегических целей и обоснование соответствующих страте­гических решений.