Составление документации системы менеджмента качества. Реализация проекта системы менеджмента качества. Затраты на систему менеджмента качества

Целесообразнее всего начать работу над проектом с 2-3 часовой вступительной беседы для проектной команды. Альтернативным вариантом или дополнением может быть беседа с руководством или выступление на производственном совещании.

Сначала сообщаются цели инвестиции в систему QM. Идеальным было бы использовать эту возможность для обсуждения основных принципов, и целей предприятия в области качества, чтобы все участники совещания получили о них представление.

Далее руководитель проекта или консультант разъясняют следующее:

• определение терминов;

• пользу от системы QM;

• ответственность руководителей и сотрудников во время и, в особенности, после внедрения системы QM;

• подход, принятый для внедрения системы QM;

• проект календарного плана;

• элементы менеджмента качества соответствуют и ступени требовании норм ИСО серии 9000.

Этот процесс должен быть задокументирован в качестве доказательства того, что обучение было проведено.

Следующий шаг - первое обсуждение командой организационных вопросов работы над проектом. При этом происходит распределение ответственности за соответствующие элементы QM выбранной ступени требований ИСО серии 9000. Для этого составляется таблица, в которой элементы QM упорядочены по отношению к ответственности.

На основе первичной ответственности должна быть упорядочена вторичная ответственность. На практике это означает следующее: например, за элемент QM "Закупки" первично отвечает отдел закупок, но объем и номенклатура закупок зависят от того, кто определяет потребность и даёт заявку на поставки. Таким образом, составители заявки участвуют в этом процессе и несут за это вторичную ответственность. Следовательно (и это важно прежде всего для исполнителей), для полноты и однозначности описания процесса закупок в нем должна присутствовать процедура согласования объемов и сроков поставок со всеми производственными подразделениями, подающими заявки.

Численность проектной команды определяется размерами фирмы, но, исходя из необходимости включения в описания процессов процедур взаимодействия, ее состав должен быть таким, который обеспечит охват всех подразделений предприятия.

Такая команда, ориентированная на полное и однозначное описание каждого процесса, должна положить начало улучшенной коммуникации и совершенствованию организационной структуры на предприятии.

К сожалению, это требование часто путают с должностными инструкциями. Но должностные инструкции, даже когда они правильно и полно составлены, не приносят прямой пользы с точки зрения наглядности и обеспечения стабильности процессов. Они не предусматривают многой ответственности, например, за соблюдение требований при работе с данными по качеству, которые являются неотъемлемыми элементами менеджмента качества.

На рис. 10 приведен пример формы, на основании которой 'это требование можно реализовать очень просто и компактно. При этом само упорядочивание ответственности является, естественно, результатом предварительной работы, который в формуляре представляется уже в окончательном виде.

Итак, команда создана, о целях и подходах к разработке проекта участники проинформированы, можно начинать работать.

Составлено: Дата: Утверждено: Дата

0- ответственный, координация ; Х- соучастие

Рис. 10. Матрица ответственности

Процесс проектирования системы качества на предприятии должен быть тщательно спланирован. Существуют четыре фазы такого плана.

Первая фаза — обоснование проекта. Первым действием на этой фазе должна быть подготовка и представление проекта на рассмотрение руководству. Решение руководства — очень важная веха в проекте. Проект планируется в деталях, включая интенсивную информацию всего персонала с использованием различных информационных средств.

Вторая фаза — расшифровка, детализацияпроекта. Цель этой фазы — добиться ясного представления о форме и содержании всех эле­ментов системы, упорядочить составляющие этого проекта, внести стабильность в процесс. В этой фазе в основе существующих систем качества должен быть разработан (написан) макет Руководства по качеству.

Третья фаза — осуществление. На этой фазе главными действующими лицами должны быть отдельные проектные рабочие группы. Вместе с основной рабочей группой, возглавляемой директором, они создают руководства по качеству для всей фирмы и для своих подразделений. Эта фаза является наиболее трудной и из макета Руководства по качеству. Та часть Руководства, которая относится к жизненному циклу продукции, должна быть написана соответствующей рабочей группой и подогнана под конкретную продукцию. Локальные проектные группы должны заниматься так­же внесением изменений в систему качества.

Четвертая фаза — внутренний контроль. Она предусматривает использование внутрифирменного контроля результатов проекта и эффективности его осуществления.

Проводится основательный анализ состояния действующей документации, ее состава и содержания, с тем, чтобы составить из нее определенную картину. Речь идет о нахождении, идентификации, регистрации и упорядочивании документов по элементам системы QM в соответствии с требованиями выбранной нормы ИСО серии 9000 и последующем интегрировании результатов в систему QM. ^\

Полученная мозаика может быть достаточно многообразной в зависимости от вида и размеров предприятия, а также документов, являющихся предметом анализа, например:

• организационные схемы (органиграммы), блок-схемы;

•требования к организации рабочих мест;

• формуляры, контрольные перечни;

• маршрутная технология, операционные карты, методологические, рабочие, контрольные инструкции;

• программы ЭОД (электронной обработки данных);

• документация метрологического обеспечения;

• контрольные карты, программы испытаний, инструкции по эксплуатации и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды сопроводительной документации;

• ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП);

•технические условия (ТУ, спецификации) на продукты, продажные каталоги;

• классификаторы дефектов;

• записи о качестве на бумажных и других носителях информации.

Анализ должен показать, насколько документация предприятия соответствует минимальным требованиям и может быть полезной в достижении успеха.

Но это еще не все.

В рамках проведения анализа фактического состояния команда должна выяснить: как фактически выполняются процессы на рабочих местах исполнителем, какие имеются в них осознанные или неосознанные отклонения и какие из этих отклонении являются случайными, а какие должны быть учтены в проекте системы QM для достижения успеха.

Эта задача должна быть, по возможности, децентрализована и охватывать все подразделения.

Помощь со стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического состояния, т.к. оценки стороннего непредвзятого наблюдателя имеют, естественно, больше объективности при определении соответствия действующих на предприятии правил и процедур требованиям норм ИСО серии 9000, вне зависимости от особенностей изложения и принятых формулировок, к которым уже привыкли члены команды.

На этом этапе важно показать членам проектной команды, что существуют многие писанные и неписаные правила, многообразные, как рецепты из поваренной книги, которые могут привести предприятие к успеху!

Оценка данных, полученных в ходе анализа фактического состояния, должна проводиться командой применительно ко всем подразделениям предприятия. Тем самым уже могут быть достигнуты первые успехи в рационализации, т.к. для участников становится видимым балласт в виде излишней документации (формуляров, инструкций, описаний процессов, органиграмм, двойной или неопределенной ответственности и т.д.), так и места, где документации не хватает, или в ее изложении отсутствуют однозначность, полнота и лаконичность, как это определено минимальными требованиями норм ИСО серии 9000.

Следующим шагом является принятие руководством предприятия решения о мероприятиях, необходимых для обеспечения дальнейшего ведения работ. Ими могут быть:

• замены в проектной команде;

• изменения в матрице ответственности по элементам системы QM;

• распределение задач по восполнению выявленных дефицитов в документации;

• изменения в календарном плане.

После того, как будет произведен соответствующий инструктаж на местах, намечены пути по достижению откорректированных целей, начинается следующий, решающий этап работы над проектом.

По опыту известно, что, при документировании процессов и процедур в справочнике QM и других вспомогательных документах, возникает большая неуверенность в правильности выбора видов и объема этой документации.

Чем меньше на предприятии опыта в решении этой проблемы, чем больше давление со стороны рынка, побуждающее предприятие ускорить внедрение системы QM, тем выше угроза опасности возникновения нерациональных затрат, связанных с подготовкой излишней документации!

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать следующие правила:

• Копирование документации других фирм или подгонка нейтральных образцов приводит к потере времени и оттор­жению со стороны специалистов, участвующих в реализации соответствующих процессов. Здесь уместно вспомнить старую поговорку: "Прекрасно скопировано, но плохо понято!"

• Нецелесообразно также поручать составление документации системы QM своим и/или приглашенным со стороны специалистам, хотя и "осведомленным в этой области", но работающим в отрыве от коллектива ("сидящими в башне из слоновой кости"). В этом случае впоследствии обычно требуются значительные усилия по обучению и мотивации персонала, которого заставляют действовать в соответствии со "спущенными сверху" предписаниями и правилами. Поэтому при таком подходе бывает очень трудно достичь своих целей и успешно продемонстрировать действующую систему QM при проведении сертификационного аудита.

• Если составление документации системы QM происходит без непосредственного участия ответственного лица со стороны руководства предприятия, Вам также будет трудно справиться с этим самостоятельно, в том числе внести в документацию необходимые изменения, из-за недостатка полномочий.

Изложенные правила взяты еще из того времени, когда первые стандартизированные системы QM внедрялись в ограниченных рамках для военной и автомобильной промышленности, а также для обеспечения экспорта отдельных изделий машиностроения. Но они остаются актуальными и в настоящее время.

Помимо приведенных выше советов необходимо учитывать также следующее:

• Контрольные перечни состава документации системы QM, предлагаемые органами по сертификации систем качества, пригодны только как вспомогательные средства для составления описания документации системы QM и для того, чтобы проверить, на каждый ли вопрос соответствующей ступени требований норм ИСО серии 9000 в разработанной документации имеется ответ.

• Кроме того, в таких контрольных перечнях часто содержатся вопросы, которые не имеют никакого отношения к действительно минимальным требованиям данных ступеней норм ИСО серии 9000.

• Выбор названий "методологическая", "рабочая" или "контрольная" инструкция требуют дополнительных пояснений, поскольку не во всем соответствуют смыслу изначально используемых в английском оригинале норм ИСО серии 9000 понятий "процедура", "процесс", "инструкция" и часто не встречают признания со стороны специалистов, привыкших именно к последним терминам. В этом смысле единый терминологический язык, "способствующий качеству", мог бы помочь в преодолении сопротивлений при внедрении и применении систем QM.