Модели проектирования работы.

Существующие на практике модели проектирования работы можно раздеть на 3 группы(в зависимости от того, какой параметр работы – масштаб, сложность и отношения – преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данной модели):

1. Масштаб работы

· Построение работы . Определение операций, необходимых для выполнения работы, используемых методов, времени и места работы, показателей выполнения работы и взаимоотношений между человеком и машиной. Данные элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия. В основу построения работы кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации даст возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работниками

· Расширение масштаба работы (расширяется количество задач и операций, производимых работником – например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций.

2. Сложность работы.

· Ротация работы – заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. Цель, как и в случае модели расширения масштаба работы, - повысить интерес к работе. Ротация работы дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

· Обогащение работы – добавление к выполняемой индивидом работе таких функций и задач, которые позволяют повысить его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы.

Ключевые элементы, составляющие суть данной модели

ü Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машинописного бюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

ü Планирование индивидом своей собственной работы. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Например, согласно системе гибкого рабочего дня, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Это система вынуждает индивида самого планировать работу.

ü Работник получает информацию о результатах работы (обратная связь)

ü В работу включено изучение нового – создает у человека ощущение роста

ü Работа заключает в себе элемент уникальности

3. Отношения по работе.

· Модель социотехнической системы проектирования работы (акцент на групповой работе, рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности. Социальная система как часть модели включает в себя такие факторы, как организационная культура, индивидуальное и групповое влияние, руководство и управление. Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, то создание в такой организации самоуправляемых рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано. Технологическая система включает такие элементы, как тип производственного процесса (сборка, штучное, партиями), физические условия работы (освещение, температура, шум, загрязненность), сложность производственного процесса, фактор времени (когда должна выполняться работа). Модераторы (роли по выполнению работы – образцы ожидаемого поведения для каждого работника, цели – помогают сочетать желания людей - автономных команд с техническими возможностями, умения и способности) уравновешивают социальную и технологическую части системы. Примеры компаний, использующих данную модель - «Дженерал моторс» и «Вольво».

Выбор модели проектирования работы

Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы и социотехническую модель. Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы.

20. Стратегия и структура организации: идеи А. Чендлера.

Еще в 1962 году А. Чендлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации (структура) должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. (Стратегия определяет структуру). Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной структуры (системы) для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Для пояснения тезиса «стратегия определяет структуру» может быть использована следующая аналогия. Если мы выбрали путь по густому лесу (наша стратегия), то лучше всего двигаться в колонну по одному (наша структура). Если мы выбрали путь по широкому полю (наша стратегия), то тут возможно движение в шеренгу (наша структура). В зависимости от внешних обстоятельств организация выбирает стратегию и организовывает деятельность в соответствии с выбранной стратегией.

21. Мотивация. Понятия «потребности» и «мотивация». Функция мотивации.

Мотивация – совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. В контексте управления мотивация (как функция управления) - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. (также используется идентичный термин «мотивирование». ) . Мотивация как функция управления - это ответ на вопросы : «Как заставить людей выполнять свою работу? Как обеспечить исполнение работы в той или организации?».

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает психологически или физиологически недостаток чего-либо. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и врожденными: пища, вода, воздух, сон, секс. Вторичные потребности - психологические: успех, уважение, привязанность, власть, принадлежность кому- или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер. Мотив или совокупность мотивов формирует побуждение - ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается, как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворена, частично удовлетворена или не удовлетворена. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

… Упрощенная модель мотивации поведения через потребности:

Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. («закон результата»). Продолжая пример, приведенный выше. Если Вы видите, что, поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

В контексте мотивации вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, следовательно, различна и оценка вознаграждения. Пример. Весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка работы.

Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет), похвалы и признание