Алгоритм выбора лиц, принимающих решения

23. Организационная культура: типы и эволюция

По первоначальному смыслу слово culture (лат.) означает «возделывать, обрабатывать», так что культура имеет непосредственное отношение к производству и предприятию.

Термин «организационная культура» появился в конце 70-х гг. XX в., а на рубеже 80–90-х гг. XX в. этот феномен оказался в центре внимания предпринимателей.

Культура организации :

-определяет допустимые рамки ее поведения в целом (организационного поведения) и тем увеличивает предсказуемость этого поведения, что особенно важно для партнеров по бизнесу.

-формирует надежную коммуникационную базу, своего рода язык общения, упрощающую процесс принятия управленческих решений менеджерами фирмы и облегчающий их претворение в жизнь.

-работает на сплочение персонала и является важным контекстом, во многом определяющим эффективность программ мотивации персонала, что ведем к увеличению производительности труда.

Факторы, определяющие организационную культуру:
1.возраст, 2.национальная деловая культура, 3.видение, миссия и стратегия, 4.власть, 5.технологии, 6.поведение работников 7.системы и процедуры.

Элементами ОК являются:

1.Герои и мифы – рассказы об учредителях организации, появлении идеи ее создания, ее лидерах и руководителях.

2.Обычаи, традиции, ритуалы – корпоративные праздники, собрания.

3.Языки неформального общения – жаргон, шутки, корпоратиный фольклор, слухи и табу.

4.Символы – логотип, эмблема, вид офиса, флаг, гимн.

5.Атрибуты – форма одежды, сувениры.

Открытие феномена организационной культуры – один из немногих случаев, когда теоретики открыли для менеджеров фактор, существенно влияющий на эффективность организации *. Развитая организационная культура положительно сказывается на мотивации персонала (67% опрошенных журналом HR Digest), имидже фирмы у клиентов (51%), репутации как работодателя (44%).

По двум критериям (степень профилированности власти и степень обезличенности власти ) можно выделить четыре основных типа организационных культур. Рассмотрим последовательно эволюцию типов организационной культуры на различных стадиях жизненного цикла фирмы.

Первая из них – культура лидера основана на личном авторитете, доверии и личной преданности сотрудников. Она оптимальна только для фирм семейного типа, количество которых в России по мере концентрации капитала сокращается.

При росте численности персонала организация проходит кризис индивидуального управления из-за нарушения предельной нормы управляемости и приобретает культуру бюрократического типа.В рамках новой культуры гендиректор из самовластного руководителя превращается в администратора, который передает своим подчиненным право принимать оперативные решения. Появляются функциональные менеджеры, обладающие знаниями каждых в своей области. По-прежнему решения принимают одни люди, а исполняют другие. Преимуществами является предсказуемость и стабильность условий занятости работников. Основные недостатки – медлительность и неповоротливость бюрократии. Пример - торговая компания «Пятерочка» (Санкт-Петербург).

Поскольку бюрократия имеет свойство разрастаться независимо от объема выполняемой работы, организация, пройдя через кризис бюрократии, переходит к третьему типу орг.к – предпринимательскому, делающему акцент на рыночной власти клиента. Структуру такой организации определяют временные группы сотрудников, ориентированных на выполнение конкретных проектов. Этот тип культуры предполагает наиболее быструю реакцию на изменение рыночной конъюнктуры, он позволяет обеспечить прибыльность деятельности организации за счет ориентации на клиента и сокращения административных расходов. Ведущую роль играют менеджеры проектов, ориентированные на личный успех. При этом усиливается конкуренция проектных групп за получение выгодных заказов. Пример -консультационная фирма «Альт» (Санкт-Петербург).

Однако временный характер проектных групп не предполагает долгосрочного инвестирования, поэтому, пройдя инвестиционный кризис. Для его преодоления можно использовать внутренние проекты, направленные на развитие фирмы, заказчиком которых является руководство. Лучшие проектные команды стремятся сохранить свой состав и лидеров, которые со временем набираются опыта и начинают играть роль не только организаторов проектов, но и идеологов. Так организация переходит к четвертому типу культуры – культуре профессионалов, основанном на самоуправляемых командах постоянного состава, ведомых специалистами. Способность таких команд генерировать идеи особенно важна для высокотехнологических производств. Система власти в таких интеллектуальных организациях называется – эдхократией, а управленческие решения принимаются в первую очередь с учетом особенностей конкретной ситуации. Устойчивое развитие за счет долгосрочного инвестирования. Пример фирмы - корпорация Nokia. По результатам проведенного М.А. Макарченко исследования организационной культуры 28 Санкт-Петербургских организаций (в том числе науки и образования) выяснилось, что среди них нет ни одного с доминирующей культурой профессионалов (адхократической культурой).

Наконец, на этапе культуры профессионалов угрозу существования фирмы представляет кризис идентичности, поскольку фирма представляет собой федерацию автономных подразделений, ведомых самостоятельными лидерами и возможно с разными типами корпоративных культур. При этом некоторые подразделения перестают отождествлять себя с фирмой в целом, что может привести к ее развалу. Бывшие подразделения фирмы имеют шанс в будущем самостоятельно повторить эволюционный путь развития культуры по схеме от культуры лидера.

Таким образом, в соответствии с ростом масштабов стоящих перед ней задач и с учетом процесса концентрации капитала, вновь созданная фирма увеличивает свои размеры, проходит 4 основных этапа. Конкурентоспособность фирмы в решающей степени зависит от соответствия типа организационной культуры этапу ее развития: принудительное насаждение культуры извне, например, скачок из культуры лидера и предпр.культуру не может быть успешной. Культуру необходимо взращивать, а персонал должен созреть для определенного типа культуры. В то же время отставание орг.культуры от темпов развития зачастую является причиной гибели предприятия.

Эволюция культуры

В табл. представлены характерные черты каждого типа организационной культуры и соответствующие им важнейшие элементы менеджмента.

Классификация по ХЭНДИ:

Культура власти (Зевс). Основные ценности- сила, воля, отеческая забота о подчиненных. Вокруг Зевса расходятся «круги власти», а власть менеджера измеряется временем, которое он проводит с боссом

Культура задачи (Афина). Основные ценности – мудрость, инициатива, грамотная постановка задач.

Культура роли (Аполлон). Управление в рамках культуры Аполлона осуществляется узкой группой высших руководителей организации.

Культура личности (Дионис).Считает, что человек (а не боги) отвечает за свою судьбу. Основные ценности – свобода мышления и действий, распоряжения своим временем и творчество

Проблемы современной экономики, n 4 (24), 2007. Организационные системы: теория и практика управления, Зябриков В. Типология и эволюция организационной культуры

Слайды. Лкеции стр.108-112

24. История развития стратегического менеджмента: основные подходы и достижения.

Стратегический менеджмент – это система управления поведением фирмы в целом, ориентирующая ее на реализацию миссии и достижения стратегических целей путем рационального использования и развития конкурентных преимуществ.

4 этапа развития:

1) Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

· внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

· отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

2)Второй этап, 1950-1960-е гг., - управление на основе экстраполяции Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование

основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта —базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы.

3)Третий этап, 1960-1980-й гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии.

Характерно:

· отход от экстраполирования оценок;

· учет изменчивости факторов деятельности;

· анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

· поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

· альтернативность решений.

4)Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Характерно:

· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

· децентрализация и демократизация управления;

· рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;

· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Принципы стратегического менеджмента:

1. социально-этический маркетинг

2. обязательное участие первого лица в разработке стратегии.

3. Дифференциация стратегии по: ассортиментам группам; конкретным инвестиционным проектам; структурным единицам фирмы; сегментам рынка.

4. Сочетание перспективы и гибкого учета рыночной ситуации

5. Многоуровневый характер стратегии

6. Диверсификация

7. Мониторинг рыночных позиций фирмы.

5 задач стратегического менеджмента:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.