Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Модели процесса принятия решений




Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управ­ляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимает­ся решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приво­дит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ обору­дования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производ­ства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в ре­зерве.

При решении относительно несложных проблем часто использу­ется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблю­даться последовательность этапов; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего это реше­ние. Поэтому интуитивный поход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на каче­ство интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неодно­значно, то процесс принятия решений требует структуризации, ко­торая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Рис. 2. Этапы процесса принятия решений

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (см. рис.2) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движе­ние от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установ­ления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Коли­чество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении раз­работчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничите­лем является время, в течение которого должно быть принято реше­ние. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланирован­ный период времени.

В таблице 1 представлена более детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых ус­тановок каждого этапа.

Таблица 1 Этапы и процедуры процесса принятия решений

Этапы   Процедуры  
1. Постановка про­блемы   1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы 3. Сбор необходимой информации 4. Описание проблемной ситуации  
2. Разработка ва­риантов решений   5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решений  
 
3. Выбор решения   8. Определение критериев выбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения  
4. Организация вы­полнения решения и его оценка   12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации  

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблем­ной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор оконча­тельного решения; наконец, на последнем этапе целью работ явля­ются организация, контроль и оценка результатов выполнения при­нятого решения.

Рис. 3. Информационное обеспечение процесса управления

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений (рис. 3), но имеет особеннос­ти, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых за­дач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наиболь­шую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной ин­формации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решает­ся очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает не­плохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия уп­равленческих решений является оценка тех действий, которые пред­принимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня рас­пространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на эта­пе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализа­ции. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как пра­вило, при решении сложных проблем не удается ограничиться толь­ко той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит ка­чество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопреде­ляет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффек­тивность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономи­ко-математические методы. С их помощью определяются лучшие ре­шения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация те­кущих издержек или максимизация производительности труда и т. п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и обще­ства в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут су­щественно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на эта­пе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различны­ми комбинациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оцени­вать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критери­ев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требовани­ям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анали­зируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончатель­ного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, тех­нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществля­ется в условиях действия факторов неопределенности и риска, харак­терных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответ­ственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие тре­бования к их компетенции и личностным качествам.

Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполните­лей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации реше­ния. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материаль­ного стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т. д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопро­тивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересован­ность участников процесса реализации принятого решения, активи­зировать их деятельность и в конечном счете — решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только откло­нения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, тре­бующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон­трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процес­са принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение про­цедур, что показано в виде линий обратной связи на рис. 1,10.

Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно со­кратить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленчес­ких работ.

3. Обоснование темы дипломного проекта.



Поделиться:

Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 121; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты