Разъяснение требований к работе

-Система стимулирования. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым.

-Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы.

-Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

-Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. По крупному работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так:

во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента.

во-вторых - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения.

И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

78.. ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ ВЕНЧУРНОГО КАПИТАЛА(ВК)

ВК- как альтернативный источник финансирования частного бизнеса в современном понимании зародился в США в середине 50х Термин «рисковый капитал» уже прочно вошел в современную деловую практику.

ВК свойственна двойственная природа: с одной стороны это риск и попытка выиграть на новых достижениях, а с другой – стремление не потерять, а прирастить капитал. Чем больше риск, тем выше ожидаемый доход.

ВК можно определить как капитал, вкладываемый специализированными фирмами, которые инвестируют и одновременно участвуют в управлении молодыми компаниями, чьи ценные бумаги не котируются на фондовом рынке. Целью является высокий доход от инвестиций.

Венчурная компания представляет собой деловое сотрудничество владельцев компании с владельцами риско-капитала, осуществляемое для реализации высокорисковых инновационных проектов, характеризуемых высокой отдачей первоначального капитала.

Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах- путем приобретения акций новых фирм либо предоставлением кредита различного вида

Создаются венчурные фирмы на договорной основе на средства, полученные от объединений, как правило, нескольких юридических или физических лиц, либо на кредиты или вложения крупных компаний и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов

Венчурное финансирование представляет собой специальный вид высокого риска, когда прямые инвестиции предоставляются в обмен на долю акций инвестируемой компании. Особенностью явл. - вложение средств без всяких гарантий и материального обеспечения; - обязательное долевое участие инвестора в уставном капитале; - средства предоставляются на длительный срок и на безвозмездной основе; - активное участие инвестора в управлении фирмой.

Основой для получения венчурного финансирования явл. Бизнес-план и результаты анализа его данныхВенчурные инновационные предприятия небольшого размера. Они заняты разработкой научных идей и превращение их в новые технологии и продукты.

Для развития венчурной инновационной деятельности необходимо наличие двух основных условий: наличие венчурного финансирования и выбор правильной организационной формы венчурной деятельности.

Основным способом финансирования разработки и внедрения инноваций постепенно становится венчурное инвестирование.

Венчурное инвестирование-инвестирование в акционерный капитал предприятия с одновременным участием в управлении им. Оно является относительно новым понятием для России.

Рисковый бизнес не случайно получил свое название. Его отличает неустойчивость, ненадежность положения. «Смертность» рисковых вложений очень велика. И лишь единицы превратились в крупных продуцентов высоких технологий, подобно «Ксерокс», «Интел».

ВК раскладывается на три фундаментальные оси, без которых существование данной экономической категории не может быть вообще: - рисковая среда приложения, - высокая норма доходности, - процесс венчурного инвестирования.

79 РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

Власть — возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных .Власть в организации связана с такими факторами, как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть необходима как средство осуществления миссии организации, ее политики достижения поставленных целей. Определенной властью обладают и подчиненные над руководителем (предоставление информации, неформальные контакты при выполнении поручений и т.п).

Полномочия определяют, что именно должностное лицо имеет право делать.

Основные формы власти:

1) власть, основанная на принуждении 2) власть, основанная на вознаграждении; 3) законная власть (в силу должностного положения); 4) экспертная власть (в силу знаний, авторитета); 5) эталонная власть (основана на личностных качествах менеджера).

В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тенденции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование полномочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях.

Влияние — это такое поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяются две группы управленческого влияния: рассудочное и эмоциональное. К числу рассудочных форм влияния относятся: приказы, убеждения, угрозы, просьбы, подкуп предоставлением каких либо преимуществ. Группу эмоциональных средств влияния составляют «заражение» и подражание. Заражение основано на неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другому. Подражание — это усвоение манеры поведения, поступков и даже способа мышления других лиц. Подражание быть осознанным (заимствование лучшего) и эмоциональным (под влиянием впечатлений, при слабой воле подчиненного и т.д.).

База власти включает:

1) условия осуществления роли и полномочий; 2) место в иерархии; 3) контроль за ресурсами; 4) собственность или доверенную собственность; 5) обаятельное руководство — «от бога» 6) «наивысшее» образование; 7) традиции; 8) предоставление власти вышестоящими; 9) факторы, связанные с подчиненными, — ожидания, желания и потребности; 10) оценки, условия контрактов; 11) обусловленность генетическими наклонностями — принятие авторитарной или демократической дисциплины; 12) образование.

На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Проблемы власти.

1 Силы, действующие на менеджера:

1) собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом, В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема; 2) власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами; 3) принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

2. Силы, действующие на подчиненных:

1) некоторые могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям; 2) подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации; 3) люди принимают власть других только до какого- либо предела; 4) власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены; 5) власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

80 СТРАТЕГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.

Орг. стр-ра - совок-ть взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная орг. стр. фирмы должна: иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технич-го и линейного персонала фирмы; обеспечивать оперативное и эф-ое взаимод-ие с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное и эф-ое достижение поставленных целей.

Факторами, опред-щими орг. стр-у яв-ся: 1.харак-ка и сложность выпускаемой продукции, 2.номенклатура выпускаемой подукции, 3.объем произ-ва, 4.масштаб (годовая программа) произ-ва, 5.тип страт-и, 6.степень интеграции по жизненному циклу товара, 7.степень интеграции по горизонтали, 8.степень интеграции по вертикали, квалификация работников, 10.динамизм внешней среды.

Наиболее распространенными типами орг. стр-р явл.: бюрократические, линейные, функциональные, продуктовые, матричные и др.

Этапы проектирования орг. стр-р:

1.системный анализ факторов, опред-щих орг. стр-у; 2.анализ стратегии и построение дерева целей фирмы; 3.определение функций по 1 и 2-му уровням дерева целей; 4.разработка положений о структурных подразделениях фирмы и должностных инструкций по главным специалистам и заместителям руководителя фирмы; 5.разработка проекта орг. стр-ы, его согласование и утверждение.

Для окончательной разработки орг. стр-ы фирмы рекомендуется сформировать экспертами группу из специалистов. Эта группа должна провести структуризацию целей фирмы, анализ ранее рассмотренных факторов, рассмотреть орг. стр-ы аналогичных фирм, с применением функционального подхода провести необходимое моделирование орг-ых процессов.

При проектировании орг. стр-ы доп-но следует соблюдать следующ. треб.:

- произ-ый процесс изгот-ия продук-и как результат функционирования стр-ры управ-я должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности;

- кол-во элементов стр-ы д/б минимальным, но достат-ым для нормального функционирования системы;

- коммуникации м/д элементами сис-ы, а также системы с окружающей средой д/б четкими, кач-во инфор-ии д/б высоким;

- стр-ра д/б мобильной;

- сис-а управ-я должна обеспечивать достаточную эф-сть ее фунцион-ия.

Проектирование орг-ции связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнед-ти орг-ции: раздел. труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи м/д частями и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия орг-ции и ее звенность; распред-е прав и ответст-ти; централизация и децентр-ия; дифференциация и интеграция.

К факторам развития орг. стр-ы предп-ияотнос. следующ.: развитие специализации и кооперирования произ-ва; автоматизация управ-я; применение к проектированию орг. стр-ы и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов; соблюдение принципов рациональной орг-ии производственных процессов; перевод существующих стр-р упр-ия на проблемно-целевую стр-ру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой орг-ной стр-ры предп-ия:

1)целевой подход, т.е. формирование орг-ой стр-ры на основе дерева целей предп-ия;

2)комплексность в определении кол-ва заместителей руководителя предп-ия;

3)ориентация на проблемы, т.е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;

4)ориентация на конкретные товары или рынки при построении стр-р отделов по отдельным товарам или рынкам;

5)отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей;

6)обеспечение мобильности и адаптивности стр-ры к изменениям;

7)обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентосп-ти товаров.

Т.об., орг. стр-а определяется как: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию орг-ых стр-р; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

81 ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Финансы любого хозяйствующего субъекта, в том числе и инновационного предприятия, охватывают денежные отношения этого инновационного предприятия с другими хозяйствующими субъектами и банками по оплате научно-технической продукции, контрагентских работ, поставок спецоборудования, материалов икомплектующих изделий, расчетов с учредителями, коллективом и государственными органами управления.

Система финансирования ИП призвана обеспечивать решение следующих важнейших задач.

1. Создание необходимых предпосылок для быстрого и эффективного внедрения технических новинок во всех звеньях народно-хозяйственного комплекса страны, обеспечения ее структурно-технологической перестройки. 2. Сохранение и развитие стратегического научно-технического потенциала в приоритетных направлениях развития. 3. Создание необходимых материальных условий для сохранения кадрового потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж.

Источниками финансирования инноваций являются:

• бюджетные ассигнования; • средства специальных внебюджетных фондов; • финансовые ресурсы коммерческих структур (инвестиционных компаний и банков, страховых обществ, ФПГ и т.п.); • собственные средства промышленных хозяйствующих субъектов; • частные сбережения.

Основу инвестиций составляют собственные и заемные средства. Основная масса хозяйствующих субъектов малого бизнеса в своей инновационной деятельности базируется, в основном, на внешних источниках финансирования. Эти источники финансирования инноваций формируются за счет банковских кратко- и долгосрочных займов, выпуска акций, коммерческих кредитов, прямых иностранных инвестиций. Среди этих источников банковские кредиты составляют 60—90% всех внешних финансовых поступлений соответственно.

Источниками собственных средств являются амортизационные отчисления и нераспределенная прибыль. В целом собственные средства (внутренние источники) инноваций составляют значительную, около 70%, часть капиталовложений, когда речь идет об инвестиционном потенциале рентабельно функционирующего крупного капитала.

Бюджетное финансирование осуществляется в формах: - финансовая поддержка высокоэффективных программ на условиях конкурса -централизованное финансирование (федер. инновац. программы).

Основные требования к инновационным программам: - право на участие в конкурсе получают программы, связанные с развитием «точек роста» и инвестор должен вложить не менее 20% сотв.ср-в, - срок окупаемости не должен превышать 2 лет. Конкурс программ может осуществляться из федерального и регионального бюджетов. Представляются мин.эконом.развития и торговли РФ. Должны иметь бизнес- план, государственную экологическую экспертизу.

Представляемые на конкурс программы классифицируются по след. категориям: 1) А- продукты, не имеющие зарубежных аналогов (50% проекта может финансировать гос-во),2) Б –пр-во экспортных товаров не сырьевых отраслей, имеющих спрос на внешнем рынке (40% финансируется гос-вом), 3) В –пр-во импортозамещающей продукции с более низким уровнем цен (30% -гос-во), 4) Г - -«- со спросом на внутреннем рынке(20%)

Привлекаемые ср-ва юр. и физ.лиц включают различные виды объединения и свободных ср-в.: инвестиционные ресурсы коллективных инвесторов (инвест. компании и негос ПФ), инвест. ресурсы страховых компаний.

В целях обеспечения финн. устойчивости и гарантий инвестирование осуществляется на принципах: диверсификации, возвратности, прибыльности, ликвидности - возможность быстрой реализации активов при сохранении их номинальной ст-ти.

Основные формы иностр. инвестиций в отечественную эк-ку включают::

- в форме гос. займа.-в форме вклада в акционерный капитал – иностр. кредиты, - лизинговые кредиты.

Сторонами инвест. соглашения с российской стороны явл. Мин.эконом.развития РФ, с иностр. стороны – иностранная компания, сделавшая вклад в уставный капитал российской орг-ции не менее 10 млн. долларов США

Основные типы кредитования: - По типу кредитора: иностранный, государственный, банковский, коммерческий (в товарах) - По форме предоставления : товарный, финансовый - По цели предоставления : инвестиционный, ипотечный(залог имущества),таможенный (отсрочка платежа пошлин) - По сроку действия: кратко(‹ года), средне (1-5 лет), долгосрочные (›5 лет).

В мировой практике основными формами привлечения инвестиций явл.: -дефицитное финансирование(гос-во гарантирует и осуществляет возврат долга) - акционерное или корпоративное финансирование- инвестируется конкретная деятельность отрасли или орг-ции ( приобретение ценн.бумаг) - финансирование непосредственно программ: 1. с полным регрессом на заемщика- весь риск на заемщика- наличие определенных гарантий или ограничений ответственности кредитора программы,2. с ограниченным правом регресса – риски делятся на всех участников, 3 без права регресса на заемщика – все риски на кредиторах

82 ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое - карьера человека в жизни этого человека, и второе - карьера индивидуума внутри организации.

Карьера - последовательность должностей, занимаемых работником на протяжении жизни.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря уникальности каждого человека, ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть множество разных карьер. Принято выделять следующие типы карьеры::

* «Трамплин» : 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию

* «Лестница»: 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности в пик трудовой активности 3. постепенное снижение до ухода на пенсию

* «Змея»: 1. последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне 2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

* «Перепутье»: 1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет) 2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижения; - последовательность занимаемых должностей; - перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияние (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл должностного продвижения.

На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:

Суперавантюрная карьера.- очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности.

Авантюрная карьера.Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности.

Традиционная (линейная) карьера.Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями.

Последовательно-кризисный тип карьеры.Характерен для периодов революционных преобразований. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах.

Прагматичный (структурный) тип карьеры.Представители прагматичной карьеры меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений.

Отбывающий тип карьеры.Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно.

Преобразующий тип карьеры.Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным

Эволюционный тип карьеры.Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.

Жизненный цикл человекаВмодели социальной психологии жизненный цикл человека состоит из восьми стадий. На каждой стадии в жизни индивида возникает специфический кризис, а переход от одной стадии к другой происходит в результате преодоления этого кризиса.

Первые четыре стадии приходятся на детство. Пятая стадия - юность связана с выбором профессии, поиском подходящей работы, выбором спутника жизни. На шестой стадии (начало взрослого периода) основное значение приобретают ухаживание и брак. Дальнейшее развитие индивида определяет разрешение конфликта между интимностью и одиночеством. На седьмой стадии (средний возраст) человек осваивает определенную деятельность и родительские функции, а на восьмой стадии (старость) подводит итоги своей жизни, переосмысливает и переоценивает ее основные события.

83 УСЛОВИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

Существование неопределенности и риска - неотъемлемый компонент предпринимательства.

«Предпринимательство – искусство конкуренции или способность успешно конкурировать, создавая новые виды товаров, изыскивая новые пути сокращения издержек, делая товары все более привлекательными для потребителей». Процесс инновационного развития производства, использования новой техники, новой технологии, новых идей неопределенный, стохастический. Новшество всегда связано с риском. Т.о. существование неопределенности и риска является неотъемлемыми компонентами предпринимательства и выступает фактором движения экономической системы.

Неустойчивость эк-ки обусловливает рост неопределенности эк-ской ситуации, а сл-но и риска как показателя, характеризующего неопределенность. Анализ эк-ского с содержания неопределенности и риска продиктован необходимостью учета этих факторов при принятии решений в условиях рынка на всех уровнях эк-ки.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: а) определенности, б) вероятностной определенности (риска), в) в условиях неопределенности (ненадежности). Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений (вложение средств в Сбербанк- известен доход).

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность: количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации; информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам; стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность; профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР; ограничительная (например ограничения по времени и др.); внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности. Следует учитывать риски:

1 внешние (нестабильность ситуации) и внутренние (недостаток информации),

2 прогнозируемый и непрогнозируемый,3 постоянный и временный

3 политический,

4 производственный,

5 неисполнения хозяйственных договоров,

6 коммерческие риски (связанные с реализацией товара),

7Финансовые: валютные и инвестиционные. Инвестиционный м.б.: инфляционный, системный (ухудшения конъюнктуры рынка в целом), селективный (неправильный объект инвестирования), ликвидности (изменение оценки качества объекта), кредитный (заемщик не в состоянии выполнить обязательства), региональный (угле-, нефтедобыча), отраслевой, инновационный.

84 ПОСТРОЕНИЕ КАЛЕНДАРНОГО ГРАФИКА ПРОЕКТА

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет: - сокращения времени выполнения отдельных работ, -организации их параллельного выполнения,-устранения временных разрывов.

Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем.

Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени. Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые (люди, машины, механизмы, станки и т.п.) и невозобновляемые (топливо, финансовые ресурсы).

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

85. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В ходе планирования разрабатываются планы.

Стратегия-это комплекс долгосрочных решений для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Стратегическое планирование представляет собой комплекс действий и решений руководства, определяющих требуемые ресурсы, средства и сроки для осуществления выбранной стратегии. Структура стратегического управления – совокупность пяти процессов: анализа среды, определения миссии и целей, анализа и выбора стратегии, реализации стратегии, контроля и оценки результатов стратегии.

Анализ среды включает исследование трех ее составляющих: внутренней среды, непосредственно окружения и макроокружения. Наиболее распространенный метод анализа среды так называемый SWOT анализ( сила, слабость, возможности, угрозы). Этот метод преджполагает проведение ряда этапов: 1. Выявление сильных и слабых сторон организации, 2. Определение угроз и возможностей для организации, 3. Составление сводной матрицы для определения взаимосвязи каждого из факторов.. Более подробный анализ влияния на стратегию организации каждой из выявленных слабых и сильных сторон организации, угроз для нее и возможностей проводится по методу позиционирования - путем построения матриц угроз и возможностей для каждого вида факторов.

Метод профилирования среды состоит в определении отклонения каждого из факторов – как внутренних, так и внешних. Составляется таблица с разделами: факторы среды, важность для отрасли(А), влияние на организацию (В), направление влияния (С)(обозначается знаком+ или -). Все величины учитываются в баллах (экспертная оценка). Степень важности каждого из факторов определяется произведением А*В*С. Оценки факторов отмечаются на графике, который позволяет судить о значимости каждого из факторов для организации.

Стратегия устойчивого развития – главная стратегия любой организации - предполагает адаптированное развитие организации вместе с окружающей средой. Существует достаточно много классификаций типов стратегий. М.Портер выделяет три основных направления выработки стратегий: минимизации издержек производства, специализации в бизнесе, фокусирования. Стратегия минимизации издержек – определение оптимального объема производства продукции при минимальной ее себестоимости. Такая стратегия пригодна в отраслях серийного и массового производства.

Выделяют базисные стратегии, т.е. группы стратегий, распространенных в бизнесе:

1 концентрированного роста (связаны с изменением только продукции и рынка: стратегии усиления позиций на рынке, развития рынка и развития продукции),

2 интегрированного роста – осуществляются путем введения новых структур (стратегии по образованию мини-кластеров - обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и прямой вертикальной интеграции (с потребителями)

3. стратегии диверсифицированного роста основаны на изменении продукции, рынка, отрасли (а)централизованной диверсификации - освоение новой продукции, без изменения рынка и производственной технологии, б) горизонтальной диверсификации - новая продукция, произведенная по новой технологии, но без изменения рынка) –это стратегии инновационного развития в) конгломеративной (несвязанной) диверсификации –выпуск новой продукции по новой технологии, но в другой отрасли и реализация на новом рынке. Эта стратегия одна из наиболее сложных, но дающая в перспективе максимальный эффект.

4 Стратегии сокращения – свертывание бизнеса в связи с кризисными явлениями. К этой группе относятся стратегии ликвидации: стратегия «сбора урожая» -получение максимального дохода в кратчайший период, стратегия структурного сокращения, стратегия сокращения расходов (как временная мера для преодоления трудностей)

Выработка стратегии организации включает этапы:

1 Анализ текущей ситуации – это исследование внутренних и внешних факторов. К внутренним факиторам относятся миссия, цели, фин. ресурсы и показатели, инновационный потенциал, маркетинг, технологии, производственные мощности. Внешние факторы включают размеры рынка, структуру продаж, конкурентов, потребителей, налоги, экологию, политическую ситуацию.

2 Анализ портфеля продукции позволяет проследить взаимосвязи отдельных частей бизнеса и оценить синергический эффект. Стадии проведения анализа портфеля продукции:1.выбор уровней организации для проведения анализа,2. выделение стратегических единиц бизнеса, чтобы использовать их в дальнейшем при позиционировании в матрицах анализа портфеля продукции,3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции, 4 построение и анализ матриц с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы.

Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции на рынке: 1 Медл. рост рынка+ слабая конкур. позиция: снижение расходов, диверсификация, сокращение, ликвидация.

2 Медл. рост рынка+ сильн. конкур.позиция: централизованная диверсификация, конгломеративная диверсификация, создание совместного предприятия в новой области

3 Быстр.рост рынка+слаб. конкур.позиция:; пересмотр стратегии концентрации, горозонтальная интеграция или слияние, сокращение, ликвидация;

4 быстр. рост рынка+сильн. конкур позиция: стратегия концентрации, вертикалиная интеграция, централизованная диверсификация.

Важную роль в определении положения фирмы играет матрица БКГ:

1 «дойные коровы»-главные инвесторы-высокая доля рынка+низкий темп роста рынка;

2 «звезды»-быстро растущие предприятия-высокая доля Р+ысокий темп ростаР;

3 «трудные дети» -?-низкая доля Р+высокий темп ростаР;

4 «собаки» -сокращение и ликвидация- низк ростР+низк. доляР

Выбор стратегии осуществляется ее руководством на основе ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также хар-ра реализуемых стратегий. Дальнейшая оценка стратегии проводится по след. Направлениям : соответствие выбранной стратегии:1 состоянию и требованиям окр. среды.2 потенциалу и возможностям фирмы.3 приемлемость риска. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы достичь целей орг-ции. Адаптация к внешней среде улучшает отношение компании с окружением. Внутренняя координация использует сильные стороны и преодолевает слабые.

Система планов состоит из стратегического плана, текущих планов, программ и проектов. Тактика - краткосрочная стратегия. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Текущий план- программа каждодневной деятельности, направленная на достижение целей стратегического планирования.

Основными областями проведения стратегических изменений явл.: орг.культура и технологическая культура. Задача руководства-провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие конфликты.Проведение изменений должно завершиться установлением режима устойчивого развития в орг-ции.

86. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И ПОТРЕБНОСТЕЙ В РАБОТНИКАХ.

Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни планировать, ни осуществлять прием и найм персонала, ни рассчитывать необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять объёмы социальных выплат и т.д.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

При этом можно использовать несколько подходов, различающихся степенью субъективности и степенью измеряемости (от высоко субъективной оценки до наиболее способной к количественному определению).

Для банка, для отдела промышленного предприятия или холдинга, для отделов торговой сети особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки, анализ взаимоотношений и моделирование.

Анализ нагрузки Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером может служить работа в отделениях банка - обработка заявлений на кредиты, операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе кадров. То же можно сказать о технических отделах. В целом, процент такой работы во многих предприятиях довольно высок.

Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования; между количеством аудиторских проверок в отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты.

Моделирование. Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений или промышленных групп с большим количеством заводов, дивизионов, самостоятельных подразделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих типичный разрез банка, предприятия и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка, подразделениях промышленной группы.

Кроме количественных показателей необходимо планировать и качественные показатели персонала. Эта задача представляется более простой - определить в каких подразделениях существует необходимость в более квалифицированных работниках. Оптимизация качества при комплектовании штатов начинается с того, что руководитель определяет ключевые позиции в своем подразделении, которые должны занимать самые квалифицированные специалисты. Затем он ведет переговоры с вышестоящим начальством о возможности удовлетворения его требований. Например, банк заинтересован, чтобы лучшие из имеющихся у него специалистов работали в отделе проблемных кредитов и при этом они были специалистами по проблемным кредитам. В его интересах также, чтобы наиболее опытные специалисты по кредитам работали с самыми трудными клиентами банка, чтобы работа лучших юристов заключалась бы в работе над самыми важными юридическими проблемами.

87 ПОНЯТИЕ «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ». ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ.

Инновационный проект — система взаимосвязанных целей и задач их достижения, представляющая собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

• сформулированные цели и задачи, отражающие назначение проекта; • комплекс мероприятий по решению проблемы и реализации целей; • организация выполнения проектных мероприятий (увязка по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества); • основные показатели проекта, в том числе характеризующие его эффективность.

Существует несколько видов инновационных проектов: -по периоду реализации: долго-, средне-, краткосрочные;-по характеру целей: конечные, промежуточные;- по уровню решения: федеральные, президентские, региональные, отраслевые, отдельного предприятия;- по типу инновации: новый продукт, новый рынок, новый метод производства, новый источник сырья, новая структура управления;- по виду потребности: новые, существующие.

Этапы создания и реализации инновационного проекта:• формирование инновационной идеи (замысла); • разработка проекта; • реализация проекта; • завершение проекта. Этим завершается жизненный цикл ИП.

Различают исследовательские и венчурные проекты:

Исследовательский проект — разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение.

Различают : -Инициативные проекты- осуществляются небольшими (до 10 человек) научными коллективами или учеными и не имеют конкретных заказчиков. Содержание: • научная проблема; • задача в рамках проблемы; • методы и подходы, план работ; • ожидаемые результаты. -Проект развития материально-техническойбазы научных исследований включает: • проблемы, для решения которых будет использовано дорогостоящее оборудование; • план работ по приобретению и вводу в строй оборудования. -В проекте создания Информационных Систем и Баз Данныхотражаются: • научные проблемы, для решения которых необходимо создание ИСи Бд, а также круг пользователей и предполагаемое их число; • задача; • методы и подходы; • план работ; • ожидаемые результаты; • стандартные и функциональные характеристики. – издательский проект.Среди издательских проектов все большее распространение приобретают электронные учебники и курсы. - Проект проведения экспедиционных работ. -Проекты создания центров коллективного пользования (ЦКП)характерны для проведения научных исследований по математике; информатике; механике, физике; астрономии; химии; биологии и медицине и т.д.

Исследовательские проекты обладают высокой степенью неопределенности относительного экономического эффекта и характеризуются высоким риском, поэтому финансовые институты и другие структуры, ориентированные на получение прибыли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты могут финансироваться из государственного бюджета и на безвозвратной основе путем получения грантов.

Венчурные проектысвязаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами. Они являются коммерческими и финансируются, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе.

В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты: • модернизационный — конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются; • новаторский — конструкция нового изделия существенно отличается от старой; • опережающий - конструкция основана на опережающих технических решениях; • пионерный — появляются ранее не существовавшие материалы, конструкция, технологии, выполняющие прежние и новые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на: -Монопроекты выполняются одной организацией или подразделением (создание конкретного изделия, технологии). имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор. -Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели (создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы), объединяют большое число монопроектов. -Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра (проекты технического перевооружения отраслей, повышение конкурентоспособности продукции и технологий).

Стратегия инвестиционной деятельности при финансировании инновационных проектов базируется на определении приоритетов. Формализованные оценки позволяют отбирать предпочтительные проекты. Они вырабатываются исходя из целей инвестиционной деятельности. В ихсоставе могут быть допустимый объем кредитования, наличие дополнительных эффектов, минимально допустимая прибыль.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

-На предварительной стадии отбираются проекты и программы, которые практически реализуемы и имеют экономический эффект.

-Комплексная экспертиза содержит: • оценку участников проекта (компетентность, практический опыт руководителей, качество проведенного маркетинга, мероприятия по защите от финансового риска, объемы работ в компании, соответствие имеющимся мощностям, наличие квалифицированного персонала); • оценку текущего и перспективного рынка товаров и для результата выполняемого проекта; • оценку используемых научно-технических и технологических разработок (уникальность, патентная защищенность, наличие сырья и материалов, вероятность технического успеха, воздействие на другие проекты); • оценку финансовых потоков (оценка стартовых и общих затрат, длительность периода возврата средств, финансовый риск, рентабельность); • оценку экологических и социальных последствий.

-Заключение по проекту содержит вывод о целесообразности его выполнения и финансирования.

Каждый проект должен иметь план и соответствовать требованиям к оформлению. Это предъявляет особые требования к менеджерам инновационных проектов.