ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия. ОСУ регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; общее взаимодействие этих элементов. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

ОС аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов ОСУ: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная (исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы); дивизиональная (филиалы выделяются по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления).

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника.

Делегирование - передача подчиненным ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Достоинства: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой; возможность оценки потенциала подчиненных; мотивация подчиненных; средство развития навыков сотрудников. Недостатки: имеется риск; в организации может не быть людей с достаточной компетенцией.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны: снижение оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям. Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления. Цель - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами: 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие системы формальных правил и стандартов. 4. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.5 Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. С начала 60-х годов XX века стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными (органические).

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении -организационно-распорядительные методы. К числу организационных методов относят: регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся к конкретным. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, распоряжения, инструктажа.

89 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ЭУП)

Оценка ЭУП - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. Оценка ЭУП основана, на информации о работниках: - продвижение по службе, - их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, - медицинские и психологические параметры, - производительность,- новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи. При оценке ЭУП следует учитывать затраты на достижение этих целей.

Можно выделить две основные концепции, положенные в основу оценки ЭУП. 1 оценка исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. 2 определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Большинство методик оценки ЭУП придерживаются первого подхода.

В настоящее время, к сожалению, характерно направление либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать ЭУП с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др

Предлагаемые и используемые на практике методы оценки ЭУП можно разделить на три группы:

- количественные (балльный, коэффициентный, метод рангового порядка и др.)

- качественные (или описательные) (м-д эталона, м-д групповой дискуссии и др.)

- комбинированные (промежуточные) (тестирование, м-д стимулирующих оценок, м-д группировки работников)

Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

1) достижение результата деятельности; 2) достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств; 3) выбор наиболее эффективных методов управления.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности (произведенная продукция) или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия (сбыт, реализация). Повышение эффективности, может быть достигнуто либо путем сокращения затрат, либо когда увеличение результата достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).Этот показатель определяется:

1) либо как частное отделения объема произведенной продукции в стоимостном выражении на объем затрат на рабочую силу: Ф=Оп/З

2) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт/ Ст.

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющей собой «удельную затратоемкость продукции, где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур): Ур=З/Оп

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб, затрат Ф и.характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 руб. затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.

90 СУЩНОСIЪ ВЕНЧУРНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ЕГО РОЛЬ В ИННОВ.ПРОЦЕССЕ

Венчурное предпринимательство выступает в различных формах и связано с деятельностью инновационных фирм. Среди основных факторов, способствующих активизации венчурной инновационной деятельности деятельности, необходимо выделить следующие;

1. разработку системы законодательных и нормативных актов, регулирующих венчурную инновац, деят-ть

2. развитие институтов финн. поддержки венчурной инновац. деят-ти (инновац. коммерч. банки, инновац. фонды, формируемые на различных уровнях: Фонд технологического развития, Фонд поддержки предпринимательства и развития конкуренции)

З.создание инфраструктуры ннновац. деят-ти

(В Министерстве науки и технической политики РФ разработана специальная программа развития технопарков, кот. по замыслу авторов должны были активизировать инковац. деят-ть; Союз малых предприятий Москвы и Моск. обл. создал банк данных об имеющихся разработках для поиска потенциальных инвесторов в производство перспективной продукция)

4.решенне вопросов стандартизации и управления качеством продукта

5.развнтие международного научно-технич. сотрудничества

Если рассматривать законодательную базу, регулирующую инновац. деят-ть, следует отметить, что сегодня не сущ.специального законодательства, посвященного венчурному предпринимательству. Правовая незащищенность инновац. бизнеса делает инновац.сферу непривлекательной для рос.и зарубежных инвесторов.

Как известно вопросы правовой охраны интеллектуальной собств-ти относятся к числу важнейших в инновац. сфере. Было принято 5 законов;

1.патентный закон 2.закон о товарных знаках 3.з-н о правовой охране программ для ЭВМ и баз данных 4. з-н о прав. охране топологий интегральных схем 5. з-н об авторском праве и смежных правах

Большое значение для инновац. деят-ти имеет доступность телекоммуникационных сетей. В настоящее время на уровне министерств обсуждается проект создания единой общероссийской сети передачи данных «Наука».

Для активизации венчурной деят-ти в России необходима разработка комплексного подхода. охватывающего законодательную область, макроэкономическое регулирование, процессы стандартизации, активное развитие которых как внутри страны, так ин международном масштабе послужит достижению важнейших гос. целей; оздоровлению инновац.сферы и ее соответствию мировому уровню.