Сопоставление реальных результатов со стандартными.

Ответ

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).

2. Деппртамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).

3. Коммуникации (связи) и механизм координации.

4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.

5. Распределение прав и ответственности.

6. Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.

7. Дифференциация и интеграция.

Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

Факторы, влияющие па выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

· отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;

· соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);

· соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);

соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества).

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ПО А. МАСЛОУ, Ф. ГЕРЦБЕРГУ И МАККЛЕЛАНДУ

Ответ

Базируются на удовлетворении потребностей и побужде­нии человека к действиям. Наиболее популярными содержа­тельными теориями являются:

• иерархия потребностей по А. Маслоу;

• двухфакторная теория Ф. Герцберга;

• теория трех потребностей МакКлеланда.

1.

Рис. 29. Иерархия потребностей по А. Маслоу

к активизации потребностей более высоко­го уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение по­требностей в общении с желаемой социальной группой рас­ширяет возможности появления и нахождения способов удов­летворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей оче­видны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и раз­нообразнее, по А. Маслоу, уровень потребностей у сотрудни­ков (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения. Некоторые примеры способов удовлетворения вторичных потребностей представлены в табл. 12. От руководителя требуется особый подход к управ­лению творческими людьми, что предполагает нестандарт­ные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия на сотруд­ника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как ис­точник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцбергвсе факторы, влияющие на деятель­ность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья» (гигиенические фак­торы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самосто­ятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, при­знания, работа сама по себе и т. п.

Таблица 12

Факторы «здоровья» — это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих фак­торов вызывает чувство раздражения, недовольства. При­сутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации дея­тельности человека. Например, комфортные условия тру­да, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п. режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Выводы:

• Заработанная плата, как правило, не является мотиви­рующим фактором.

• Для устранения чувства неудовлетворенности, менед­жеру необходимо особое внимание уделить факторам «здо­ровья». В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов «здоровья» бесполезно.

• После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен скон­центрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеландарассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизиру­ющих деятельность человека: власть, успех, причастность. * Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу Потребности во власти и успехе характерны для лю­дей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерар­хии потребностей — потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетво­рения третьего уровня потребностей — социальных потреб­ностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором. Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

• выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не рав­няться»);

• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера—Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливое—несправедливое), степень удовлетворения (рис. 30).

Результаты труда зависят от затраченных усилий и спо­собностей человека к выполнению конкретной работы.

Рис. 30. Модель мотивации Портера—Лоулера.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для дос­тижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повы­шает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграж­дения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде за­работанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как пра­вило, является наиболее вероятной причиной чувства удов­летворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод; результативный труд ведет к удовлет­ворению, а не наоборот, как это принято считать.

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Ответ

Основная задача создания систем мотивации заключает­ся в том, чтобы выработать и закрепить необходимое произ­водственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1.Воздействие на существующие потребности сотрудни­ков и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полу­ченной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») си­стемы стимулирования. Именно поэтому создаваемая систе­ма должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2.Создание тех потребностей, которые могут быть удов­летворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут иг­рать философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие иде­ологическую, воспитательную направленность. Формирует­ся система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для страте­гического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал орга­низации действовал как сплоченная команда с четким виде­нием 6удущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позво­ляет сократить разрыв между заявлениями высшего руко­водства, корпоративными планами и фактическими резуль­татами.

Создание оптимальной системы мотивации предполага­ет применение обоих направлений с учетом конкретной си­туации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сто­рону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных ме­тодов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует осо­бого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающе­го мотивационного фактора, объединяющего и направляю­щего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Сформулируем основные принципы проектирования си­стемы мотивации (СМ) труда.

1.Соответствие корпоративной стратегии (миссия, кор­поративные цели, стратегия). СМ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое спо­собствует реализации заявленной стратегии.

2.Гибкость при использовании различных методов моти­вации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3.Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4.Комплексность. Проблема мотивации должна решать­ся всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Прин­цип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охваты­вая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллек­тива.

5.Системность. Принцип системности предполагает вза­имное согласование, увязку, устранение противоречий меж­ду различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате должна быть создана такая СМ, которая спо­собствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6.Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полу­ченные результаты. Четко оговорены и промежуточные ре­зультаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

7.Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении дос­тижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность ме­тодов мотивации.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

• вознаграждение — в виде систем материального и нема­териального стимулирования (см. рис. 31 в вопросе 31);

• принуждение — основано на страхе подвергнуться нака­занию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачи-ваемую работу и т. п.;

• солидарность — развитие у работников ценностей и це­лей, совпадающих или близких к ценностям и целям органи­зации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

• приспособление — воздействие на цели организации пу­тем частичного их приспособления к целям менеджеров выс­шего и среднего управленческого звена.

Состав «мотивационной смеси» определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуа­ционным переменным относятся: вид системы управления (административно-командная и т. д.), динамика внешней сре­ды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид выпускаемой продукции (сложная—простая), организацион­ная структура, квалификация персонала и др.

СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Ответ

Система стимулирования представляет собой совокуп­ность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Классификация стимулов представлена на рис. 31.

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наобо­рот, снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще всего материаль­ные (денежные) стимулы применяют, если возможно выде­лить результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом труде.

Не денежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уве­ренности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся акту­альными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ повышенной опасности, для людей с по­вышенным уровнем тревожности и т. п.

Практические рекомендации по повышению степени удов­летворенности при воздействии материальных стимулов:

• системы материального стимулирования должны быть •просты и понятны каждому работнику;

• эти системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

Рис. 31. Классификация стимулов.

• система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

• эта система должна способствовать повышению заинте­ресованности работников в улучшении не только индивиду­альной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

• в этой системе работники должны видеть четкую взаи­мосвязь между результатами своей работы и деятельности фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Социально-психологические стимулы относятся к нема­териальным стимулам и воздействуют на потребности соци­альные и потребности в уважении.

Творческие стимулы способствуют не только активному использованию своего потенциала, но и его наращиванию, созданию творческой обстановки, удовлетворению потреб­ностей в самовыражении.

Социально-психологические и творческие стимулы наи­более актуальны для персонала, участвующего в формули­ровании проблем и поиске путей их решения. Их активно применяют в организациях, которые реально признают роль человеческого фактора в достижении эффективной работы.

Методы принуждения должны применяться очень корректно в обоснованных случаях. Так, например, в административных системах, в основе которых лежат соблюдение норм, стандартов, жесткая дисциплина и т. п. применение этих методов необходимо. Применение принуждения метода мотивации в творческих коллективах приводит, правило, к отрицательным результатам, способствует снижению творческой активности.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных, нестандартных проблем. Осо­бенно актуален при создании и функционировании системы управления качеством, а также системы управления знания­ми. Для японской экономики этот метод мотивации являет­ся основным благодаря своеобразию менталитета.

Метод мотивации приспособление позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых сотрудник обладает необхо­димой компетенцией. То есть определенные направления ра­боты подбираются под уровень компетенции сотрудника. Этот метод мотивации чаще всего применяется в организа­циях, поощряющих инициативу, творчество и ответствен­ность сотрудников, является актуальным для предприятий, ориентированных на ведение конкурентной борьбы при по­мощи ноу-хау.

Эффективное сочетание методов мотивации с учетом ос­новополагающих принципов проектирования системы моти­вации позволит создать основу для реализации стратегии предприятия.

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Ответ

Контроль — это вид управленческой деятельности, зада­чей которой является количественная и качественная оцен­ка и учет результатов работы организации. Выделяют два на­правления:

• контроль для оценки полученного результата;

• контроль для принятия мер по корректировке суще­ственных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль — одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией сво­их целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля явля­ются:

• неопределенность, сложность и динамичность среды;

• предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

• поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций уп­равления (планирования, организовывания, мотивирова­ния). В то же время принятая система контроля будет вли­ять на содержание систем планирования, организации дея­тельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией плани­рования проявляется в формулировании целей и конт­рольных показателей, которые фиксируются в соответству­ющих планах, а также в том, что временные периоды осуще­ствления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослежи­вается в решении проблемы централизации — децентрали­зации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение де­централизации по разным уровням иерархии (рис. 32).

Субъекты и объекты контроля (подразделения персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделени­ях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремить­ся повторить то производственное поведение, которое при­вело к возникновению этого чувства. Именно поэтому кри­терии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Классификация видов контроля представлена в табл. 13.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Ответ

В процедуре контроля выделяются три этапа (рис. 33).

• Разработка стандартов и критериев.

• Сопоставление реальных результатов со стандартными.

• Проведение необходимых корректирующих мероприя­тий.

1. Установление стандартов.

Стандарты — это некоторые образцы, эталоны или моде­ли, принимаемые за исходные для сопоставления с ними ре­зультатов деятельности организации. Цели, которые исполь­зуются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

• наличие временных рамок (стандарт времени);

• наличие конкретного критерия, по отношению к кото­рому будут измеряться отклонения и производиться коррек­тировки.

Показатель результативности точно определяет то, что Должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руково­дителей очень важно обозначить для подчиненного результата его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, измерения понятия «нравится/не нравится» сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.

Сопоставление реальных результатов со стандартными.

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:

· построение системы измерении результата;

· обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;

· оценке информации о полученных результатах.