Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

· ничего не предусматривать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

· устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить систему корректировку;

· пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

При проведении процедуры контроля менеджера недолжны упускать из виду человеческий фактор.С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль.

Рисунок 33 – Процесс контроля в организации (по Мескону)

Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно «всучивать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

Рекомендации науки по осуществлению эффективного контроля:

· устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;

· не устанавливать необъективных двойных стандартов;

· поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным – не только говорить, но и слушать;

· избегать чрезмерного контроля;

· устанавливать справедливые вознаграждения за достижения стандарта.

Решения в процессе менеджмента:

Сущность, содержание и классификация

Ответ

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решение. Решение – это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации.Организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

· запрограммированные.Решения принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработанны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов;

· незапрограммированные.Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации. Например, при осуществлении стратегического планирования у руководителей может множество различных альтернативных вариантов развития, и хотя есть стремление запрограммировать процесс принятия управленческих решений, творческая, незапрограммированная часть весьма существенна для дальнейшего успеха организации;

· компромиссы.В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы ключевых «игроков» и решила ключевые проблемы.

Процесс принятия решения это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо оснований на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения –это выбор,сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе – это природное данное («шестое чувство»), которое может развивать в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора не велики.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменится коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так»), не может быстро перестроиться. Он становится рабом стереотипов. Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

Рациональное решение – это решение, принятое на основе объективного аналитического процесса, представленного на рисунке 34.

Рисунок 34 – Этапы рационального решения (по Мескону)

1. Первый шаг при принятии рационального решения – это диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы:

· проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;

· проблема, как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед организацией.

Хорошо известно выражение: «Выявил проблему, считай, что на 50% ее уже решил». Диагностика имеет очень большое значение в принятии решения, так как является началом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать не приходится. У диагностики существует некоторая процедура, которая включает следующие этапы:

· осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;

· сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;

· отбор относящийся к делу (релевантной) информации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие решения не могут быть реализованы по причине недостаточности ресурсов: нехватка финансовых средств, отсутствие квалифицированных кадров, высокая цена сырья, высокая конкуренция и т.д. Это является наиболее распространенным ограничением в рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организации изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех рынках, где отдача на вложенный капитал будет выше. Возникает стандарт принятия решения в виде коэффициента отдачи (ROI) не ниже определенного процента.

3. Определение альтернатив. Как мы уже отмечали ранее, у руководителя всегда есть различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные альтернативы, которые могли бы устранить проблемы организации.

Реально к рассмотрению принимаются те варианты, по которым располагают большими знаниями и информацией. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени и дорого стоит. Поэтому, зачастую, принимают наиболее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.

4. Оценка альтернатив. Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств и недостатков. При оценке и отборе решений руководитель пытается спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта.

5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:

· одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);

· совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров).

Итак, к факторам влияющих на решение принимаемые руководителям, можно отнести:

· личностные качества руководителей;

· среда организации – неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);

· наличие информации;

· процедура обмена информации;

· риск;

· целостность и взаимосвязанность решений.

Этапы принятия управленческого решнеия

Ответ

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов, представленных на рисунке 35.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов (о процессе целеполагания см. вопрос 19).

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема – это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т.д.

Рисунок 35 – Схема принятия управленческого решения

Проблемы бывают:

· стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

· жестко структурированные. Решения – применение экономико-математической модели;

· слабо структурированные. Решение – произвести системный анализ;

· неструктурированные (новые). Решение – экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1) выявление факторов, появление которых с моментом возникновения проблемы;

2) выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла;

3) диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель – Исикова (рисунок 36).

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

Рисунок 36 – Диаграмма «Рыбья кость»

3. Этап принятия решения. При принятии решения устанавливается альтернатива, то есть ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей (рисунок 37). Для выбора альтернативы (варианта решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной;

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществит выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший ‒ выполнимое».

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Рисунок 37 – Схема выбора окончательного решения

Роль коммуникаций в менеджменте.

Виды коммуникаций

Ответ

Для осуществления свой деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информации встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

Коммуникация – это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т.д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного обращения, а современные руководители, также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т.д.

Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.

1. Коммуникации между организацией и ее средой.Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходя из внешней среды. Это позволяет создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.

2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями. Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относится:

· вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей или коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель – подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;

· горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это – вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и является нисходящей. Примеры такой коммуникации – распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяю коммуникацию руководитель – подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, но и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникация с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном эта оперативная информация о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблема качества, в которых принимаю участи не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

3. Неформальные коммуникации.Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

· изменение в структуре организации;

· предполагаемые меры по ужесточению контроля;

· грядущие повышения или понижения;

· информация о личных пристрастиях руководителей и т.д.

Принято считать, что слухи – это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

Основные виды коммуникаций представлены в таблице 14

Таблица 14 – Основные виды коммуникаций

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Ответ

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц.

Основная цель коммуникационного процесса – это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

- отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

- сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

- канал, или средства передачи информации;

- получатель, ил лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Однако сам процесс коммуникации состоит из большого числа элементов и этапов. На рис. Представлены эти элементы и их взаимосвязь.

У отправителяизначально должна зародиться идея, или это можно сформулировать как «сначала думай, а потом говори». Должно быть продумано, какую мысль собираются донести до получателя, почему и каким образом это должно быть воспринято. Например, если передается информация о представлении нового товара потребителю, то определяется, что ему надо знать о товаре, почему ему нужен этот товар и каким образом этот товар принесет ему пользу.

Таким образом, обрабатывая идею «под получателя», рождается информация, которую необходимо представить в каком – либо виде или, иначе говоря, произвести кодирование.

Кодировка – это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты(языки тела). Кодирование во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет выбрано: устная речь, письменное обращение, знак, плакат, канал электронной коммуникации(комп.связь) и т.д. Если канал не соответствует идее, появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффектен. Например, если нужно объяснить, как работает новое оборудование, можно сделать это либо устно, либо написав определенную инструкцию. Если процесс работы сложный, то второй канал коммуникации будет более эффективным, особенно если он подкреплен наглядной информацией (рисунками и графиками).

Выбор средств сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средства коммуникации в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала.

Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.

Сети – это соединения определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков.

1. Централизованные информационные потоки (тип «колесо», радиальная). Характеризуется тем, что один из членов группы находится на пересечении все направлений обращения.

2. Всеканальная сеть. Характерна для работы команд. Препятствий для взаимодействия всех членов групп нет.

3. Цепочка. Характерна для вертикального и горизонтального потока информации, для конвейерного производства.

Понимание этих типов коммуникационных сетей важно при определении властных полномочий и социальных позиций в группе.

Выбор на практике той или иной сети коммуникаций определяется целями и задачами, стоящими перед группой. Если необходимо совершенствование системы коммуникаций, то целесообразно начать с анализа коммуникационных сетей.

Передача информации получателю – это физическое доведение информации до получателя, которую часто принимают за весь процесс коммуникации. Фактически это процесс организации доступности информации или информационного сообщения. В организации этот процесс обеспечивается секретарями, посыльными или электронными средствами. Получатель (например, исполнитель или начальник) должен увидеть, услышать и понять то, что ему сообщают.

Понимание зависит от того, как происходит декодирование информационного сообщения. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Каждый руководитель должен подбирать такие выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню воспитания подчиненного.

Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщения. Получатель производит действие , которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации. Обратная связь повышает эффективность всего коммуникационного процесса и позволяет компенсировать шум в канале. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемой информации. Это может быть механическая неисправность (плохое качество печати), разница в образовании участников процесса(люди не понимают терминологию или понимают ее по-своему), разница в восприятии и т.д. Шум присутствует, практически всегда. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шумов и способы их устранения.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА, ИХ СОСТАВ И ОСОБЕННОСТИ

Ответ

Методы управления – это способ осуществления функций управления, применяемых для постановки и достижения целей.

Методы позволяют сформировать систему правил,приемов и подходов, сокращаются затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей.

Методы управления классифицируются по различным признакам: по направленности, содержанию и организационной форме.

Направленность методов отражает мотивы деятельности объекта управления (сотрудники, группы, подразделения, организации в целом).

Содержание отражает специфику способов воздействия, управления.

Организационная форма отражает характер воздействия (прямое-косвенное).

Классификация методов управления по содержанию.

При определении состава методов управления руководители и специалисты чаще всего используют комбинацию методов в соответствии с особенностями решаемых задач. Периодичность многих видов деятельности и известность способов их решения создает основу экономии времени и средств, которые необходимы для нестандартных задач.

ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЕЯ. ОСОБЕННОСТИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

Ответ

Организационно - распорядительные методы управления наряду с социально - психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

Система организационно – распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях:

· воздействие на структуру управления( регламентация и нормирование деятельности) – отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов.

· Воздействие на процесс управления( организация выполнения решений и контроль) – отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.

Формы проявления организационно – распорядительных методов:

· обязательное предписание (приказ и т.п.);

· соласительные(консультации);

· рекомендации, пожелания(совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Система методов показана на рис.

Рис. 44.Организационно-распорядительные методы

1. Методы организационного воздействия базируются на применении в практике управления законодательства, соблюдения требований уставов; представляют собой организационного нормирования, предполагающую разработку правил внутреннего распорядка, нормативов и т. п.

Они наиболее актуальны при создании новых и реструк­туризации действующих предприятий. Совокупность органи­зационных регламентов вносит порядок в деятельность орга­низаций, который в значительной мере будет зависеть от эф­фективности осуществления распорядительных методов.

2. Методы распорядительного воздействия отражают ди­намику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многочис­ленных вопросов оперативного характера, возникающее в процессе управления.

Распорядительные методы предполагают прямое воздей­ствие на управляемый объект через приказы и распоряже­ния, установление ответственности, инструктаж сотрудни­ков, координацию работ и контроль исполнения.

Практика осуществления организационно-распоряди­тельных методов выделяет три типа подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное вызывает ощуще­ние зависимости, нажим «сверху»;

2) пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;

3) внутренне осознанное.

Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формиро­ванию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулиро­вания.

Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

С переходом России на рыночные рельсы управления эко­номикой роль этих методов в процессе управления предпри­ятием изменилась: из основных в системе управления они пе­решли в разряд обеспечивающих, уступив место социально-психологическим и экономическим методам (табл. 16).

Таблица 16

Роль организационно-распорядительных методов в процессе управления предприятием

* Примечание:

наибольшая важность — рейтинг 1;

наименьшая важность — рейтинг 3.

Организационно-распорядительные методы находят ши­рокое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности управления необходима комп­лексность и системность в применении инструментов (мето­дов) менеджмента.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ. ОСОБЕННОСТИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Ответ

Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борь­бы выдвинули на первый план в качестве ключевого факто­ра успеха человеческий фактор. Основная цель предприятий, функционирующих в рыночной среде, — удовлетворение по­требностей потребителей. Но сегодня потребитель рассмат­ривается в двух аспектах:

• внешний потребитель, для которого производятся про­дукция и услуги. Его удовлетворенность связана с теми вы­годами, которые он получает в процессе приобретения и по­требления продукции;

• внутренний потребитель — это персонал организации, который также ищет выгоды от потребления «продукции», но в качестве продукции выступает процесс и результат тру­да. В соответствии с тем, как организован его труд и каков Уровень достижения цели, зависит степень удовлетворенно­сти персонала (внутреннего потребителя).

Проблемы первого направления рассматриваются в мар­кетинге. Наша задача — рассмотреть роль социально-психо­логических методов управления в решении проблемы удов­летворенности персонала (внутреннего потребителя). На­помним, что в соответствии с теорией Портера—Лоулера, ио результативный труд (достижение поставленной приводит к удовлетворенности трудом.

Цель социально-психологических методов управления — познание и использование законов психической деятельнос­ти людей для оптимизации психологических явлений и про­цессов в интересах общества и личности. В этом состоит един­ство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и меж­ду группами; при помощи психологических — управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Цель социологических методов — управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе по­ложительного социально-психологического климата, опти­мальной сплоченности, достижения общей цели путем обес­печения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, ин­тересы, мотивы, цели и т. п.

Классификация социальных методов представлена на рис. 45.

1. Методы управления отдельными групповыми явлени­ями и процессами включают:

• методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и обществен­ных обязанностей;

• методы социального регулирования — для упорядочение общественных отношений в коллективах на основе вы­явления общих целей, интересов;

• методы управления нормативным поведением — упорядочение социальных отношений путем нормирования по ведения.

Рис. 45.Классификация социальных методов

2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

• внушение — непосредственное воздействие на волю ин­дивида в сложных, критических ситуациях;

• методы личного примера рассчитаны на эффект подра­жания;

• методы ориентирующих условий используются для из­менения отношения персонала к труду. Для этого необходи­мо информировать о ходе выполнения заданий, о доходнос­ти и рентабельности, о заработной плате и других показате­лях деятельности предприятия и индивида.

Цель психологических методов — создание морально-пси­хологического климата, способствующего активизации дея­тельности индивида и повышения степени удовлетворенно­сти процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических методов на уровне предпри­ятия является индивид, субъектом — руководитель.

К психологическим методам относятся:

1) методы формирования и развития трудового коллек­тива с учетом психологической и социально-психологичес­кой совместимости;

2) методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управ­ления;

3) методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;

4) методы профессионального отбора и обучения ориен­тированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

Выбор методов во многом определяется компетентность руководителя, организаторскими способностями, знаниям в области социальной психологии.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятель­ности предприятия за счет улучшения социально-психоло­гического климата и повышения степени удовлетворенно­сти трудом.

АВТОРИТАРНЫЙ, ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ И ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛИ РУКОВОДСТВА. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Ответ

Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения.

Стиль повеления — это привычная манера поведения ру­ководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

Было предложено несколько классификаций стилей по­ведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либераль­ный). В основе классификации — теория X и теория У — два подхода к сущности человека, предложенные МакГрегором (табл. 20).

Таблица 20

Содержание стилей представлено в табл. 21.

Содержание стилей

Таблица 21

Предполагалось, что демократический стиль как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности…Однако этого не произошло.

СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Ответ

Конфликт —это отсутствие согласия между двумя и бо­лее сторонами.

Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений — это нормальное явление, факт суще­ствования человечества, условие эволюционного развития.

Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффектив­ности деятельности организации. Бесконфликтность — это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития кон­куренции также губительно для предприятия, как и разру­шительные конфликты. Возможные последствия конфлик­тов представлены в табл. 23.