Эксплерентная (пионерская) стратегия

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созда­нием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенство­вании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодно в случае удачи) поиске революци­онных решений. Примеры придерживавшихся этой стра­тегии фирм можно найти не только среди первопроход­цев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зе­нит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), но и в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлект­ронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двой­ное новшество для азиатских потребителей: непривыч­ную американскую пищу и чуждую восточным тради­циям систему обслуживания («конвейерное» приготов­ление и раздача блюд).

Главный фактор силы эксплерентов связан с опере­жением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из перво­начально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где под­готовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать не­проверенных проектов. У пионерской компании — дру­гая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 конча­ет банкротством (данные за 80-е гг. по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого ока­зывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес но­вых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стра­тегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковре­менной природы. Дело в том, что до того момента, ког­да удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков — энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без обо­рота и, несомненно, без прибыли». А после долгождан­ного прорыва надобность в собственно пионерской стра­тегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные зада­чи удержания доли на рынке, текущего улучшения про­дукта, повышения рентабельности и т. д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыноч­ной нише, он вынужден внутренне переродиться, пе­рейдя к другому типу стратегии. Не даром один из ис­следователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем — «слонопотамом» — загадочным .созданием, ко­торого безуспешно пытался поймать Винни-Пух и ко­торый при проверке обязательно оказывался каким-нибудь другим животным.

И тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим тот факт, что у истоков практически всех круп­нейших научно-технических сдвигов в современной эко­номике стояли именно эксплеренты.

В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде — штучный товар). Но перспективы разви­тия этого типа предприятий в стране, славящейся сво­им научным потенциалом, огромны.