Дифференциация рыночных ниш компаний

Даже приведенного краткого обзора основных стра­тегий конкурентной борьбы, видимо, достаточно, что­бы убедиться в том, насколько реальный рынок далек от упрощенной картины «лобовой» конкуренции на выживание. Наблюдается не столько «война всех про­тив всех», сколько сосуществование и взаимное допол­нение компаний разных типов. Или, если угодно, ос­лабляющий конкуренцию раздел рынков. Только в дан­ном случае основанный не на монополистическом сго­воре, а на размежевании (дифференциации) ниш. По­следняя состоит в том, что фирмы, в силу своей неоди­наковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех его сегментах, где они сильнее конкурентов.

Вторгаясь в чуждую для себя сферу, компания, как правило, наталкивается на ожесточенное сопротивле­ние «аборигенов», а собственные отработанные приемы конкурентной борьбы с должной степенью действенно­сти применить не может — здесь действуют иные пра­вила игры.

Так, даже самые мощные корпорации-виоленты не раз терпели поражение при попытках заняться специа­лизированным производством. Их главный козырь — эффективность массового выпуска товаров — не сраба­тывает на узком рынке. Противопоставить опыту патиентов в удовлетворении особых запросов покупате­лей оказывается нечего.

Не проще вытеснить с ее рынка и крепкую малую фирму, действующую в сфере стандартного бизнеса. Легко ли, скажем, крупной компании состязаться с малой в области индивидуального подхода к потребителю? Ведь бюрократизм и неповоротливость — общепризнанные недостатки гигантов.

Но и обратный путь на массовый рынок не легче. Патиент, пытающийся выйти туда, часто терпит крах либо попадает в полосу трудностей. По иронии судьбы этому нередко предшествует успех — именно он застав­ляет патиента («хитрую лису») уверовать в универсаль­ную притягательность своего товара, и забыв осторож­ность, покинуть нишу. Механизм отторжения массо­вым рынком товаров патиента прост — там они безад­ресны. Выходить на него с узкоспецифическим това­ром, все равно, что предлагать здоровым покупателям автомобили с ручным управлением для инвалидов или угощать их сладостями для диабетиков.

И, наконец, совсем уж опасным приключением для фирмы любого типа является включение в пионерский бизнес. Известный специалист по маркетингу Е.Б.Ро­берте (США) разработал специальную диаграмму-тест, позволяющую оценить направление НИОКР с точки зре­ния степени знакомства компании с будущей.технологи­ей и будущим рынком предполагаемой новинки. Клет­ка, помеченная восклицательным знаком и соответству­ющая отсутствию у фирмы опыта в обоих отношениях, вызвала у эксперта категоричную рекомендацию. От та­кого направления исследований (типичного для экспле-рентов) солидной компании следует отказаться.

В целом мир компании напоминает не клубок ожес­точенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с ес­тественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое особое место под солнцем.

Кто побеждает и почему? Реальный пример.

1. Детройдская «большая тройка» автофирм США десятилетиями пытается изготовить дорогой спортивный

автомобиль класса «Порше» или «Феррари». Теория мар­кетинга говорит, что наличие подобного люксозного то­вара в производственной программе улучшает общий имидж компании. И тем не менее успеха нет до сих пор: «Дженерал Моторс» и «Крайслер» вообще не выпуска­ют таких машин, а «Форд», отказавшись от собствен­ных разработок, за солидную сумму приобрел англий­ского производителя дорогих автомобилей «Ягуар».

2. «Меки энвилоуп компани оф Миннеаполис» —
очень маленькая американская фирма, успешно проти­
востоящая конкурентам. Она придала такому нехитро­
му делу, как производство конвертов, глубоко личный
характер, благодаря знанию о каждом из своих клиен­
тов информации по 66 пунктам(!). Поэтому она четко
знает, когда у потенциального клиента подходит к концу
запас канцелярских принадлежностей, и напоминает ему
об этом, предлагает и простые, и «фирменные» (специ­
ально заказанные) конверты... и даже не забывает по­
здравить жену главы фирмы-клиента с днем рождения.

3. Но и малые фирмы в борьбе с гигантами не заст­
рахованы от неудач. Так фирма «Хьюлетт Паккард»,
долгое время специализировалась на производстве ком­
пьютеров для инженеров. Рост спроса побудил ее выпу­
стить машину для массового потребителя... и пережить
в начале 80-х гг. болезненный провал. Оригинальные
технические решения, обеспечивавшие популярность ма­
шин у старого круга высококвалифицированных потре­
бителей, оказались не по силам рядовым покупателям.
Рынок требовал не оригинальности, а привычного стан­
дарта, закрепившегося в головах потребителя благода­
ря усилиям лидеров отрасли (виолентов). Главное дос­
тоинство товара «Хьюлетт Паккард» превратилось в
пугало. Прошли годы, прежде чем фирма смогла зале­
чить раны и сама превратиться в компьютерного ги­
ганта.

10. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

10.1. Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

Сегодня не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не от­рицает, что это новая концепция управления, порож­денная практикой современного менеджмента. Контрол­линг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается конт­ролем. В основе этой новой концепции системного уп­равления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долго­срочной перспективе путем:

·адаптации стратегических целей к изменяющимся
условиям внешней среды;

·согласования оперативных планов со стратегичес­
ким планом развития организационной системы;

·координации и интеграции оперативных планов
по разным бизнес-процессам;

·создания системы обеспечения менеджеров инфор­
мацией для различных уровней управления в оптималь­
ные промежутки времени;

·создания системы контроля над исполнением пла­
нов, корректировки их содержания и сроков реализа­
ции;

·адаптации организационной структуры управления
предприятием с целью повышения ее гибкости и спо­
собности быстро реагировать на меняющиеся требо­
вания внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедре­ния концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управле­ния бизнес процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инстру­ментальную базу для поддержки основных функций

менеджмента: планирования, контроля, учета и анали­за, а также оценки ситуации для принятия -управлен­ческих решений.

Следует подчеркнуть, что контроллинг — это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций уп­равления. Узловыми компонентами концепции контрол­линга являются:

· ориентация на эффективную работу организации в
относительно долговременной перспективе — филосо­
фия доходности,

· формирование организационной структуры, ори­
ентированной на достижение стратегических и такти­
ческих целей;

· создание информационной системы, адекватной за­
дачам целевого управления;

· разбиение задач контроллинга на циклы, что обес­
печивает интерактивность планирования, контроля ис­
полнения и принятия корректирующих решений.

Остановимся более подробно на двух наиболее важ­ных компонентах — философии доходности и составе задач цикла контроллинга.

Философия доходности означает:

• преимущественную ориентацию мышления и дей­
ствий сотрудников организации на рентабельность;

· отчетливое понимание контроля издержек и меро­
приятий по их снижению как непрерывного процесса;

· гармоничное сочетание ориентации на клиентов
и на доход;

· связь системы стимулирования работников с их
конкретным вкладом в достижение целей предприя­
тия (рентабельности);

· синхронизацию целей предприятия и личностных
целей (личные доходы, карьера);

· рост суммы активов предприятия как одно из
возможных средств достижения стратегической цели;

• непрерывную оценку клиентов по критерию до­
ходности, т.е. знание того, сколько предприятие зара­
ботало на конкретном клиенте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные

этапы планирования, контроля исполнения и приня­тия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по техно­логии «встречных потоков»: сначала планирование про­изводится «сверху вниз» (разработка методики плани­рования, координация и детализация планов по уров­ням). Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга — разработка методики корректировки плановых заданий, координа­ция отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта пре­дусматривает анализ фактических данных по контро­лируемым величинам и выработку мероприятий по ус­транению нежелательных отклонений. При этом каж­дый работник предприятия должен действовать само­стоятельно по устранению отклонений в пределах оп­ределенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

Необходимость появления на современных предпри­ятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяс­нить следующими причинами:

• повышение нестабильности внешней среды выдви­
гает дополнительные требования к системе управления
предприятием:

· смещение акцента с контроля прошлого на ана­
лиз будущего;

· увеличение скорости реакции на изменения
внешней среды, повышение гибкости предприятия;

· необходимость в непрерывном отслеживании из­
менений, происходящих во внешней и внутренней сре­
дах предприятия;

· необходимость продуманной системы действий по
обеспечению выживаемости предприятия и избежанию
кризисных ситуаций;

· усложнение систем управления предприятием требу­
ет механизма координации внутри системы управления;

· информационный бум при недостатке релевантной
(существенной, значимой) информации требует постро-

ения специальной системы информационцого обеспече­ния управления;

• общекультурное стремление к синтезу, интеграции
различных областей знания и человеческой деятельно­
сти.

В каждом отдельном случае функции службы кон­троллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основ­ных функций и задач контроллинга, представленный ниже (функции выделены полужирным шрифтом).

Основные функции и задачи контроллинга

Учет

·Сбор и обработка информации.

·Разработка и ведение системы внутреннего учета.

·Унификация методов и критериев оценки деятель­
ности организации и ее подразделений.

Планирование

· Информационная поддержка при разработке ба­
зисных планов (продаж, производства, инвестиций, за­
купок).

· Формирование и совершенствование всей «архи­
тектуры» системы планирования.

· Установление потребности в информации и време­
ни для отдельных шагов процесса планирования.

· Координация процесса обмена информацией.

· Координация и агрегирование отдельных планов
по времени и содержанию.

· Проверка предлагаемых планов на полноту и реа­
лизуемость.

• Составление сводного плана предприятия.
Контроль и регулирование

·Определение величин, контролируемых во времен­
ном и содержательном разрезах.

·Сравнение плановых и фактических величин для
измерения и оценки степени достижения цели.

·Определение допустимых границ отклонений величин.

·Анализ отклонений, интерпретация причин откло­
нений плана от факта и выработка предложений для
уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение

· Разработка архитектуры информационной систе­
мы.

· Стандартизация информационных носителей и ка­
налов.

· Предоставление цифровых материалов, которые
позволили бы осуществить контроль и управление орга­
низацией.

· Сбор и систематизация наиболее значимых для
принятия решений данных.

· Разработка инструментария для планирования,
контроля и принятия решений.

· Консультации по выбору корректирующих меро­
приятий и решений.

· Обеспечение экономичности функционирования
информационной системы.

Специальные функции

• Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки
денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правитель­
ственные экономические программы.

· Сравнение с конкурентами.

· Обоснование целесообразности слияния с другими
фирмами или открытия (закрытия) филиалов.

· Проведение калькуляции для особых заказов.

• Расчеты эффективности инвестиционных проектов.
На основе приведенного перечня функций и задач

контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организа­циях функций контроллинга зависит в основном от сле­дующих факторов:

• экономического состояния организации;

· понимания руководством и/или собственниками
организации важности и полезности внедрения функ­
ций контроллинга;

· размера организации (численность занятых, объем
производства);

· уровня диверсификации производства, номенкла­
туры выпускаемой продукции.

10.2. Виды и основные инструменты контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприя­тия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стра­тегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому кон­троллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оператив­ных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (рис. 10.1).

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 10.1.

Структурная схема, иллюстрирующая роль контрол­линга в процессе управления, представлена на рис. 10.2.

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движе­ния предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 10.1)

Установление стратегических целей начинают с ана­лиза информации о внешних и внутренних условиях

работы предприятия. На этапе стратегического управ­ления прогноз изменений внешних условий играет не­маловажную роль, поэтому анализ внешних и внутрен­них факторов включает в себя направления, представ­ленные на рис. 10.3.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем

осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Про­верка стратегических планов включает в себя как ми-

нимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систе­му контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегичес­кого плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего кон­троля за достижением стратегических целей необходи­мо выбрать области контроля:

· стратегические цели (как качественные, так и ко­
личественные);

· критические внешние и внутренние условия, ле­
жащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате
анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показа­телей необходимо помнить о следующих требованиях:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему пред­
приятию в целом, а также по всем его подразделениям;
выбранные показатели должны быть динамичными и
перспективными (необходимо обеспечить возможность
сопоставления данных как минимум за пять лет);

· показатели должны иметь характер раннего пре­
дупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать вни­
мание на то, чтобы они были сопоставимыми (с про­
шлыми достижениями, с другими предприятиями от­
расли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показате­лей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с
целью выявления отклонений;

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными от­
клонениями и конечными результатами деятельности

предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конеч­
ные результаты.

Аналитическую информацию передают с определен­
ной периодичностью руководству предприятия для при­
нятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание систе­мы управления достижением текущих целей предприя­тия, а также приятие своевременных решений по опти­мизации соотношения затраты — прибыль.

В отличие от стратегического оперативный кон­троллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности;

Систему оперативного контролинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Основные инструменты контроллинга

GAP-анализ

GAP-анализ (анализ стратегических «люков»)[5]* от­носится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установле­нии отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопо­ставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что вы­бранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) откло­няется от ожидаемого развития, то возникает так на­зываемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит осно­вой при выработке стратегий, обеспечивающих ликви­дацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начина­ют поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».

К основному недостатку метода GAP-анализа следу­ет отнести ограничение на его использование в каче­стве инструмента контроллинга в случае, если ситуа­ция на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ

Термин портфолио, возникший в области финан­сов, означает «оптимальный с точки зрения сочета­ния риска и доходности набор инвестиций». Приме­нительно к предприятию портфолио-анализ представ­ляет собой распределение его деятельности по отдель­ным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графичес­кое построение матрицы, осями которой являются раз­личные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рынка, привлекательность рынка — конку­рентные преимущества, рынок — жизненный цикл продукта и т. д.

На основании анализа матриц выявляются потенци­алы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты ис­пользуются в сфере стратегического маркетинга и кон­троллинга.

Ниже представлены основные инструменты контрол­линга в области оперативного маркетинга.

Расчет маржинальной прибыли

В краткосрочном плане приоритетной целью кон­троллинга является обеспечение экономичности служ­бы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержка-

ми на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В мар­кетинг-микс входит: политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникаци­онная политика. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинго­вой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентиро­ваны на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и марке­тинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприя­тий в области маркетинговой политики цен и продук­тов в отношении улучшения экономического результа­та деятельности предприятия в целом. Предметами ана­лиза могут быть различные объекты: группы продук­тов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминиро­ванию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Возможно исчисление величины маржинальной при­были по различным уровням: продукт — группа про­дуктов — продуктовый сегмент рынка — предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в марке­тинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значи­мых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты

При выполнении сравнительных расчетов ограничи­ваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предпри­ятия не возникают сами по себе: в их основе лежат оп­ределенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценкиэффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

· оборот/расходы на рекламу;

· оборот/издержки на послепродажное обслужива­
ние клиентов;

· оборот/издержки продаж;

· оборот/торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эф­фективности маркетинговых мероприятий внутри пред­приятия в ретроспективном и прогностическом аспек­тах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей со­стоит в том, что они требуют дополнительной интер­претации полученных значений из-за отсутствия одно­значной причинно-следственной связи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой деятельности, для различных предприя­тий и организаций, опора на которые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные трудно­сти, опасности и тем самым уменьшить риск в дости­жении поставленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей зада­чей для любого бизнеса.

В рыночной экономике бизнес-план является исклю­чительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план по­буждает менеджера тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится не­мало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимание.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяй­ственную деятельность фирмы на ближайший и отдален­ные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает менеджеру решать следующие основные проблемы:

· определить конкретные направления деятельно­
сти предприятия, его целевые рынки и место на этих
рынках;

· сформулировать долговременные и кратковремен­
ные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения,
а также определить круг лиц, ответственных за реали­
зацию намеченного;

· зафиксировать состав и показатели товаров и услуг,
которые будут предложены потребителям, оценить соот­
ветствующие производственные и торговые издержки;

· выявить соответствие имеющегося персонала пред­
приятия и условий в мотивации его труда предъявляе­
мым требованиям;

· определить систему маркетинговых мероприятий
по исследованию рынка, рекламе, стимулированию про­
даж, ценообразованию, каналам сбыта и др\;

· оптимизировать организующую структуру управ­
ления;

· оценить финансовое положение предприятия и со­
ответствие имеющихся финансовых и материальных
ресурсов возможностям достижения целей;

— выявить те трудности, которые способны поме­
шать выполнению бизнес-плана, и наметить меры по
их устранению.

Планирование бизнеса обеспечивает немало выгод.

Оно, в частности:

· побуждает менеджемеят тщательно изучать перс­
пективы развития бизнеса;

· позволяет обеспечить четкую координацию всех
усилий по достижению поставленных целей;

· определяет ключевые показатели бизнеса, необ­
ходимые для последующей оценки и контроля резуль­
татов;

· заставляет руководителей точно определить целя

бизнеса и пути их достижения;

· делает предприятие намного более подготовлен­
ным к внезапным изменениям рыночной ситуации;

· четко формализует обязанности и ответственность
всех руководителей предприятия.

Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вклады­вать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты.

Потребность в бизнес-планировании имеет место в условиях рынка всегда, но чаще при решении таких

задач, как:

· подготовка материалов, необходимых для полу­
чения кредитов;

· осуществление реинжиниринга бизнеса на прин­
ципиально новой основе;

· обоснование предложений по приватизации госу­
дарственных предприятий;

· открытие нового бизнеса, определение его профи­
ля, внедрение новых видов, направлений и способов
осуществления коммерческих операций;

· составление проспектов эмиссии ценных бумаг (ак­
ций и облигаций) компании;

· выход на внешний рынок;

· привлечение инвестиций для целей дальнейшего
развития.

В зависимости от направленности и масштабов заду­манного объем работ по формированию плана способен измениться в большом диапазоне, степень его детализа­ции весьма различна. Когда в плане требуется менее объемная проработка, часть разделов может отсутство­вать. Когда же план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные мар­кетинговые исследования, он должен быть полнокровен.

Бизнес-план стал принципиально новым для россий­ской экономики документом. Основной целью его раз­работки выступает планирование хозяйственной дея­тельности предприятия на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и воз­можностями приобретения необходимых ресурсов. Но важны и другие цели, в частности:

· уточнение степени реальности достижения намеченных результатов;

· доказательство целесообразности реорганизации
бизнеса или создания нового;

· убеждение персонала компании в реальности достижения качественных и количественных показателей,
намеченных в план, и т.д.

Бизнес-план призван помочь менеджменту в реше­нии следующих основных задач, связанных с функцио­нированием бизнеса:

· выявление конкретных наиболее рациональных
направлений развития, перспективных рынков сбыта и
места компании на них;

· оценка затрат, необходимых для производства и
сбыта продукции, соизмерение их с ценами, по кото­
рым способны продаваться товары и услуги для опре­
деления потенциальной доходности бизнеса;

· выявление несоответствия уровня квалификации
персонала фирмы и условий мотивации его труда тре­
бованиям по реализации поставленных целей;

· анализ материального и финансового положения
компании и определение соответствия имеющихся ре­
сурсов объему, необходимому для достижения намечен­
ных целей;

· анализ рисков и потенциальных трудностей, которые способны помешать реализации бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план призван выпол­нять четыре функции. Первая — использование его для разработки стратегии бизнеса. Вторая — формирова­ние и реализация плановых программ, позволяющих оценить потенциал развития нового направления дея­тельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса. Третья — привлечение извне денеж­ных средств для целей развития, реинжиниринга бизне­са. Четвертая — привлечение к реализации планов биз­неса партнеров, которые способны вложить в него соб­ственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для бизнеса в конкретной ситуации и четкое представле­ние, каким образом менеджмент хочет и может исполь­зовать данный потенциал.

В плане оценивается перспективная ситуация как внутри организации, так и вне ее. Он объективно необ­ходим руководству организации для ориентации в усло­виях акционерной собственности, поскольку именно при помощи бизнес-плана управляющие принимают реше­ние об эмиссии акций и использовании эмиссионного до­хода. Бизнес-план используется и при обосновании ме­роприятий по совершенствованию и развитию организа­ционной структуры фирмы, в частности, для обоснова­ния уровня централизации и ответственности сотрудни­ков. Данный план помогает и координации деятельно­сти партнеров, связанных с кооперированием и изготов­лением одинаковых и взаимодополняющих продуктов.

Но не следует рассматривать уже составленный биз­нес-план как образец. В условиях нашей экономики может быть потеряна актуальность конкретной разработки в силу использования жестко зафиксированных параметров, утративших свою информативность. Биз­нес-планирование позволяет готовить новые варианты поведения бизнеса на основе проанализированных сце­нариев. При этом бизнес-план открывает возможность отслеживать ситуацию за любой промежуток времени.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 Бизнес-план

Если перед вами стоит новая коммерческая задача — будь то приватизация государственного предприя­тия, создание собственной частной фирмы или органи­зация выпуска новой продукции — прежде всего надо тщательно спланировать, как вы будете организовы­вать ее выполнение.

Любое коммерческое мероприятие принято начинать с бизнес-плана. Эти планы нужны всем: тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию своего про­екта — банкирам и инвесторам, вашим сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи, а глав­ное — вам самому, чтобы тщательно проанализировать свои идеи проверить их на разумность и реалистич­ность.

Что же собой представляет бизнес-план, из каких разделов он состоит и как составляется?

Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприя­тия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в ко­нечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкла­дывать деньги в это дело, и принесет ли оно прибыль? Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты — это помогает заранее увидеть будущие про­блемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее «подстелить соломки».

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рас­сматривать заявки на выделение средств, если стано­вится известно, что бизнес-план с начала и до конца

был подготовлен консультантом со стороны, а руково­дителем лишь подписан. Включаясь в эту работу лич­но, вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя — хватит ли у вас сил довести его до успеха и двинуться дальше. Это не зна­чит, конечно, что не надо пользоваться услугами кон­сультантов, — совсем наоборот, привлечение экспер­тов весьма приветствуется инвесторами. Бизнес-план — документ перспективный и состав­лять его рекомендуется на 3 — 5 лет вперед. Основные показатели для первого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, для второго года — в поквар­тальной и лишь начиная с третьего года можно огра­ничиваться годовыми показателями. Если же вы не спо­собны хотя бы грубо-приближенно определить перспек­тиву вашего проекта на такой срок, то подумайте, мо­жет быть, вам рано за него браться — ведь это означа­ет, что вы еще очень туманно представляете и свой будущий рынок сбыта и перспективы развития собствен­ной коммерческой деятельности.

Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательности подготовки такого документа. Не все­гда его требуют даже банки, предоставляя кредиты.

Но, пренебрегнув составлением бизнес-плана, пред­приниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно имп­ровизировать. А это чаще всего оказывается плачев­ным.

Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то, что для крупного проекта разработка бизнес-плана может продолжаться до 200 и более часов) и заняться бизнес-планированием.

СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА

В зависимости от характера предлагаемого проекта бизнес-план может содержать разделы, отражающие его специфические особенности, но, в целом, содержание такого рода делового документа более или менее стан­дартно и должно включать следующее.

1. Резюме. Этот первый и краткий раздел бизнес-
плана содержит общие выводы из последующих разде­
лов. Важность правильного составления резюме заклю­
чается в том, что потенциальные инвесторы, а это преж­
де всего бизнесмены — люди занятые, с первых слов
краткого описания предлагаемого проекта должны убе­
диться в его экономической эффективности и возмож­
ности реализовать задуманный проект. В резюме пре­
дельно кратко излагаются:

а) суть проекта — его цели и потенциальная эффек­
тивность;

б) возможность реализации проекта в конкретных
рыночных условиях;

в) кто и как будет осуществлять проект;

г) источник финансирования проекта;

д) потенциальные выгоды от инвестирования в про­
ект: объем продаж, издержки производства и сбыта,
норма прибыли, срок окупаемости и возврата инвести­
рованных средств.

2. Товар (продукция или виды услуг):

а) какие потребности удовлетворит предлагаемая к
производству продукция или услуги;

б) что их выгодно отличает от подобной продукции
или услуг, уже имеющихся на рынке;

в) какими авторскими правами защищены предла­
гаемые продукция или услуги:

г) какой может быть их цена и насколько она кон­
курентоспособна;

д) какую норму прибыли обеспечит реализация (про­
дажа) продукции или услуг.

3. Рынок сбыта:

а) кто основные потребители продукции или услуг;

б) какой может быть объем сбыта в настоящее время
и в перспективе;

в) кто является основными конкурентами, объем их
продаж, стратегия маркетинга, доходы от реализации;

г) какова продукция конкурентов: основные харак­
теристики, уровень качества:

д) по какой цене реализуют (продают) продукцию
или услуги конкуренты, их ценовая политика.

4. Стратегия маркетинга:

а) предлагаемая система распределения и сбыта про­
дукции или услуг на внутреннем и внешних рынках;

б) цена реализации и структура ценообразования;

в) необходимые мероприятия по рекламе, предлага­
емые рекламные средства и структура расходов на рек­
ламу;

г) мероприятия по содействию сбыту — паблик ре-
лейшнз, дополнительные льготы покупателям, после­
продажное обслуживание и т. п.

5. Производственная программа:

а) где будут производиться продукция или услуги;

б) нужно ли создание новых производственных мощ­
ностей или можно использовать (переоснастить) дей­
ствующее предприятие;

в) каков оптимальный объем производства на пла­
нируемом предприятии:

г) какие необходимы инвестиции для достижения
оптимальной мощности:

д) как будет обеспечено предприятие сырьем, комплек­
тующими изделиями, другими факторами производства;

е) какие будут использованы технологии и оборудо­
вание;

ж) будет ли предприятие работать в кооперации с
другим предприятием;

6. Организация производства:

а) какова будет организационная схема планируемо­
го предприятия;

б) насколько предприятие обеспечено кадрами — пе­
речень имеющихся специалистов и их квалификация,
опыт работы;

в) каким будет уровень, форма оплаты труда разных
категорий работников, включая социальные льготы;

г) какова будет технологическая схема предприятия.

7. Организационно-плановая форма предприятия:
а) каков правовой статус, форма собственности на

планируемом предприятии (товарищество, акционерное общество, кооператив, арендное предприятие, смешан­ное государственно-частное предприятие, совместное предприятие и т. д.);

б) какими правами будет располагать потенциаль­
ный инвестор на предприятии (участие в управлении,
владение контрольным пакетом акции, рядовой акцио­
нер), кто спонсоры или уже определившиеся инвесто­
ры планируемого предприятия (государственное ведом­
ство или концерн, банк, частное предприятие и т. д.);

в) какими правами (управления, финансового конт­
роля) наделены имеющиеся спонсоры или инвесторы;

г) какими юридическими правами располагает пред­
приятие данной формы собственности (краткое извлече­
ние законодательных норм, регулирующих правовой ста­
тус предприятия), какие юридические акты целесообразно
совершить потенциальному инвестору для того, чтобы
приобрести предлагаемые ему права (совладельца, спон­
сора, акционера), и какую правовую ответственность это
влечет по национальному и местному законодательствам

8. Финансовый план:

а) какой общий объем инвестиций необходим для
создания предприятия;

б) каковы источники финансирования (выпуск займов,
продажа акции, получение банковского кредита, собствен­
ные средства инициаторов создания предприятия);

в) каковы должны быть структуры финансирования
по источникам и видам валют (если планируются инве­
стиции в иностранных валютах, то по какому курсу их
предполагается привлекать);

г) на каких условиях будут привлечены финансовые
средства для обеспечения потребностей в долгосрочных
инвестициях и оборотном капитале.

9. Рентабельность проекта:

а) каковы инвестиционные издержки на создание
предприятия по их разным видам (инвестиции в основ­
ной и оборотный капитал, в инфраструктуру и т. д. ) в
целом и на единицу продукции;

б) во сколько обойдется эксплуатация планируемого
предприятия, организация сбыта продукции или услуг;

в) каковы могут быть общие доходы от реализации
продукции или услуг;

г) какие налоги должно платить планируемое пред­
приятие;

д) в какие сроки и в каких размерах планируется
вернуть заемные средства;

е) каков может быть общий объем прибыли данного
предприятия, ее норма.

Информация, приведенная в разделах бизнес-плана, необходима для того, чтобы заинтересовать потенци­ального инвестора, но отнюдь не для принятия реше­ния об инвестировании, тем более если речь идет о до­статочно крупных инвестициях. Для такого решения необходимы более основательные предынвестиционные исследования. Но для возбуждения первичного интере­са инвесторов или спонсоров инициируемого проекта бизнес-план может быть составлен в виде более кратно­го предложения по проекту.

К бизнес-плану прилагается следующая информация:

Средства Финансы(руб. СКВ)

Наличность в банке

Ценные бумаги

Предстоящие поступления

Компенсации за просроченный долг

Земля

Недвижимое имущество

Оборудование

Мебель

Инвентарь

Товарные запасы

Страховой полис

Автомобили

Общая стоимость имущества