Система контроля включает следующие подсистемы: СХЕМА

 учет

 ожидания выполнения плана

 регулирование: мониторинг фактического хода процесса и приближения его к плану или графику движения

Стратегический контроль - один из видов контроля маркетинга, при котором осуществляется критическая оценка эффективности маркетинга в целом за достаточно длительный период. Стратегический контроль осуществляется на основе аудита маркетинга.

Аудит маркетинга - всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности предприятия в целом или его отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита маркетинга является выявление областей, где находят проблемы и новые возможности и подготовка рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Аудит маркетинга имеет следующие характеристики . СХЕМА: всеохватность, систематичность, независимость

* Всеохватность. Аудит охватывает все составляющие маркетинговой деятельности, а не ограничивается анализом только отдельных критических моментов.

* Систематичность. Аудит маркетинга строится по определенному плану, включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга данного предприятия, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом идет разработка плана корректирующих действий, включающий как краткосрочные, так и долгосрочные меры для повышения общей эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

* Независимость. По уровню независимости можно выделить следующие шесть способов проведения аудита маркетинга: само аудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящими подразделениями (или организациям), аудит специальными аудиторскими подразделениями, аудит специально созданной группой и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, но при этом может отсутствовать его независимость и объективность

2. Коммуникационные навыки – умение менеджера работать с людьми и с помощью людей, умение работать в команде: способствовать их эффективной деятельности, координировать деятельность, мотивировать работников, умело решать конфликтные ситуации.

Коммуникационные барьеры — препятствия, которые вызывают затруднения в понимании содержания сообщения. К ним относятся: неправильное восприятие, стереотип мышления, предубежденная мысль, отсутствие внимания и т.д., а также недооценка сообщения и информационные перегрузки.

Экстремальные условия – условия в организации, связанные с повышенной степенью риска, который приводит либо к положит. либо к отриц. результатам.

Применение управляющими демократических методов руководства приводит к тому, что приходится выслушивать мнения подчиненных, давать в каждом случае советы. Выслушав мнение подчиненного, нужно принимать или отвергать его. При этом необходимо всегда объяснять причину своих действий. На все это требуется время. Вот почему демократический стиль руководства становится нецелесообразным и неподходящим, особенно в обстановке, требующей от руководителя немедленных действий. В таких обстоятельствах наиболее приемлем авторитарный стиль управления.

1) Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя и больше людьми. Его главная цель – обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена, т.е. является сообщением.

Коммуникации «руководитель – подчиненный» - это наибрлее очевидный вид коммуникаций. Исследования показвают, что 2/3 коммуникаций руководителя реализуется между руководством и пдчиненным. Поэтому эти коммуникации чрезвычайно важны. Это действительно может привести к чувству зависимости подчиненных, но это практически единичные случаи, поэтому первый пример я не выбираю в качестве ответа.

2) Эта ситуация наиболее вредная, т.к. действительно руководитель не может выслушать идеи и пожелания каждого, особенно, если мы говорим о действительно большом предприятии. Поэтому, как выход, предприниматель может создать спец. отдел для того, чтобы он занимался сбором мнений подчиненных, а уже лучшие предложения рассматривать самостоятельно.

3) Это тоже маловероятный вариант, потому что к руководству наиболее часто идут с действительно важной, сложной и неоднозначной ситуацией, с которой связана дальнейшая деятельность предприятия. Поэтому такие отноешния возникают не часто, а, следовательно, надоесть не могут.

Вывод: каждый из приведенных примеров имеет недостатки, но самое большое их количество во 2 примере.

3. 1)Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.Если имеет местонизкий уровень коммуникационного обеспечения и информ. поддержки руководителя, то это может привести к серьезным экон. просчетам.

Цель использования информации состоит в уменьшении неопределенности в процессе принятия управленческих решений. Это требует сбора, передачи, хранения, обработки и выдачи значительных объемов разнообразной по характеру информации.

Поэтому деятельность руководителя следует рассматривать как часть объективно существующего и постоянно функционирующего информационного процесса.

Одна из главных сфер возникновения проблем в орг-циях - неэффективные коммуникации. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации. Соответственно эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Основываясь на информации и коммуникации, современный руководитель не может эффективно работать без использования компьютерных технологий, создания развитой информационной базы и системы коммуникаций.

Увеличение коммуникационного обеспечения повысит качество и эфф-ти управления за счет активной работы с бизнес-окружением и интеграции с поставщиками и потребителями в единой цепочке.

2) Организационная культура –система,совокупность сложившихся в орг-ции ценностей, убеждений, правил поведения,которые должны выполняться всеми членами компании и повышать эффективность её работы.

Если руководство не решает вопрос управления орг. культурой, то

отсутствует система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной проф. деят-сти. В связи с этим могут возникать конфликты, для устранения которых важно найти правильное решение.

В Украине сильная орг. культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь ее внешние формы, заимство-ванные на Западе (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).

Для эффективной работы предприятия в центре внимания руководителей должен быть вопрос увеличения силы орг. культуры, кот. существенно влияет на ход технологических и трудовых процессов. Эфф-ное руководство обязано использовать возможности орг. культуры как мощного средства, кот. поможет ориентировать все подразделения и каждого работника на повышение продуктивности труда, на достижение общих целей предприятия.

Компоненты силы орг. культуры: СХЕМА -сила СПК, - сила бизнес-этикета, -сила влияния соц. ответственности предприятия на рез-ты его деят-сти. Руководство должно эфф-но влиять на эти компоненты след методами: 1) лидерство и власть, 2) управление групповой динамикой 3) НОТ и управление трудовой дисциплиной 4) управление изменениями и конфликтами. Квалифицированная и последовательная передача руководителем своего понимания орг. культуры работникам содействует их поддержке базовых идей и системы ценностей.