Основные подходы к учету затрат на качество на предприятии

Приведены основные представления о содержании основных подходов (моделей), которые могут быть ис-

пользованы при организации реальной работы по учету затрат на качество продукции, процессов и услуг.

Рекомендации по использованию различных подходов к учету затрат на ка-

чество.

При определении основных подходов к учету затрат на качество необходимо акцентировать внимание на

следующем [3]:

1. Качество – это то, что желает получить потребитель (покупатель).

2. Качество измеримо и не является субъективным понятием.

3. Поскольку качество может быть измерено, им можно управлять.

4. Высшие руководители хотели бы принимать решения на основе экономических соображений и воз-

можностей получить прибыль.

Частью работы представителя руководства по качеству и начальника отдела (бюро) управления качеством

является представление информации о качестве в таком виде, который легко воспринимался бы высшим руко

водством и позволял принимать решения [3]. Это означает, что представитель руководства по качеству и отдел управления качеством должны обеспечить представление информации с позиций стоимости и потенциальной экономии.

Расходы, связанные с качеством, определяются ошибками, задержками, отказами и всякими мероприятия-

ми, которые не добавляют ценности конечному продукту. Предупреждение ошибок и использование улучшенных технологий дают определенное сбережение затрат. Определенные улучшения могут быть достигнуты и за счет честного отношения к своему делу отдельных сотрудников (обеспечивающих постоянную экономию, оказывающих все необходимые услуги и сообщающих потребителям уверенность в том, что они получают продукцию или услугу престижного качества) [3].

Другими словами, высокое качество снижает затраты, позволяет лучше использовать ресурсы и является

дружественным окружающей среде.

Ниже будут рассмотрены различные пути оценки расходов, связанных с качеством [4]:

1. Подход Тагучи, утверждающего, что всякая изменчивость связана с расточительством, а низкое каче-

ство измеряется общими потерями для общества.

Эта концепция [3] была разработана в Японии и сформулирована Гениши Тагучи (в некоторых российских

книгах по качеству его имя и фамилию пишут в виде Генити Тагути).

Мерой качества продукции (по Тагучи) является общая потеря для общества, образующаяся в результате не-

совершенства данной продукции и возникающая как в процессе производства, так и после отгрузки продукции.

По мнению Тагучи, потери для общества могут быть двух типов [3]:

− либо потери, связанные с изменчивостью функции (продукции);

− либо потери, связанные с вредными побочными эффектами.

Это необычный подход к определению качества, поскольку оно (качество) определяется через обратное

свойство – недостаток качества.

2. Модель PAF (Prevention, Appraisal, Failure – Предупреждение, Оценка, Отказы). Классификация затрат на качество, используемая в модели PAF, приведена на рис. 1.1. Общие затраты на качество по этой модели делятся на две группы [3, 4, 5]:

− затраты на достижение соответствия по качеству (их следует рассматривать как инвестиции, полезные

затраты);

− затраты, связанные с несоответствием по качеству (потери, вредные и бесполезные затраты).

Эта модель PAF используется в основном на производственных предприятиях.

3. Модель стоимости процесса (применяется в организациях, занимающихся предоставлением услуг, но

пригодна и для производственных предприятий) Модель стоимости процесса [5, 6] выделяет из затрат, связанных с качеством, две группы:

1. Конформные затраты (необходимые расходы) – затраты на выполнение процесса с эффективностью

100 %. Таким образом, конформные затраты – это минимальные затраты при выполнении процесса в соответствии с имеющимися техническими условиями.

2. Неконформные затраты (дополнительные, лишние расходы) – затраты, обусловленные неэффектив-

ным выполнением процесса, например, из-за перерасхода ресурсов или излишних расходов на рабочую силу,

материалы, оборудование, энергию и т.п., что обусловлено неправильностью входов, сделанными ошибками,

отвергнутыми выходами и различными другими потерями.

Масштабы затрат, связанных с качеством, по западному опыту обычно лежат в диапазоне 5…25 % от тор-

гового оборота компании.

Экономическое обоснование перспективных и оперативных планов по стандартизации, сертификации и метрологии

Работа промышленного предприятия в рыночных условиях предъявляет новые, более высокие требований к системе управления, в том числе и к ее важнейшей составляющей - планированию. Именно планирование позволяет предприятию в сегодняшней сложной и динамичной внешней среде адекватно реагировать на изменяющиеся требования рынка. Планирование позволяет не только снизить неопределенность внешней среды, но и наиболее полно удовлетворять запросы потребителей исходя из наличных ресурсных возможностей. Все это. В конечном счете, приводит к получению предприятием высоких конечных экономических результатов. В то же время практика показывает, что на многих российских предприятиях организация планирования находится на низком уровне. Это проявляется в следующем. Во-первых, организация планирования на многих промышленных предприятиях носит во многом не системный характер. Во многих случаях комплексность процесса разработки планов нарушается. Это проявляется, прежде всего, в

том, что в настоящее время на многих предприятиях отсутствует разработка перспективных, стратегических планов. Разрабатываются только текущие (годовые) и оперативные планы. Практика показывает, что отсутствие перспективных, стратегических планов отрицательно сказывается на качестве формирования текущих и оперативных планов предприятия. Такая организация планирования приводит к частой корректировке текущих и оперативных планов. Это приводит к нарушениям ритма в работе предприятия,

«штурмовщине» и другим отрицательным последствиям и как следствие к снижению конечных результатов его производственно-хозяйственной деятельности. В условиях динамизма внешней среды практически невозможно обеспечить нормальную работу предприятия, ориентируясь только лишь на текущую ситуацию, на внутренние проблемы. Поэтому разработка перспективных, стратегических планов является важным направлением повышения плановой работы многих российских предприятий. Во-вторых, нормативная база разработкиплановых решений во многих случаях не отвечает рыночным требованиям. Это выражается в том. что многие нормы и нормативы (особенно это касается норм расхода материальных ресурсов) занижены.

Велик удельный вес опытно-статистических норм. В современных условиях, когда у большинства российских предприятий ресурсы ограничены, на рынке товаров при всех прочих равных условиях выигрывает то предприятие, которое наиболее экономно использует свои ресурсы и достигает их минимального расхода на единицу продукции. В условиях рынка сокращение расхода ресурсов, снижение трудовых, материальных и других затрат на производство продукции и выполнение услуг становится

необходимым экономическим требованием планирования. При разработке проектов плановых решений недостаточно используются современные методы их обоснования (экономико-математические методы и

компьютерные технологии). Анализ показывает, что основными методами разработки плановых решений на действующих предприятиях являются традиционные методы (балансовый метод, технико-экономическое обоснование, эвристические методы). Работа предприятия в условиях рынка требует строгой увязки ресурсов предприятия с поставленными целями и задачами. Традиционные методы обоснования плановых решений в новых условиях оказываются уже недостаточными для того, чтобы обеспечить эффективное и строго сбалансированное развитие всех сторон деятельности предприятия. Поэтому важным направлением совершенствования технологии планирования является применение, наряду с традиционными методами, современных методов планирования (экономико-математические методы, программно-целевое планирование и управление, компьютерные технологии). В-четвертых, при обосновании плановых решений, особенно, в области инноваций не достаточно используется бизнес-планирование. В рыночных условиях, предприятие, для того чтобы выжить и быть конкурентоспособным должно постоянно проводить инновации, постоянно обновлять различные виды своей деятельности. Бизнес-планирование, в этих условиях, является важным средством обоснования проектов плановыхинновационных решений. В-пятых, важным недостатком существующей организации управления на многих промышленных предприятиях (особенно на крупных) является излишняя централизация планирования. В современных условиях, когда на многих предприятиях

осуществляется реструктуризация предприятия, включающая создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) необходима децентрализация управления. Это касается, прежде всего, таких функций, как производственное планирование, сбыт продукции, исследования и разработки. Поэтому создание отдельных подразделений (бизнес-единиц) требует, в определенной степени, децентрализации.

12. Основные задачи и цели управления качеством продукции-???