Основные этапы процесса стратегического менеджмента

Стратегии, мен-т можно рассматривать как совокупность 5 управленческих процессов, которое, вытекают один из др.:

1. Анализ среды – исходный процесс, т.к. обеспечивает базы для определения как миссии и цели фирмы, так и для выработки стратегического поведения. Он предполагает изучение 3 основных частей среды:

- макроокружение

- конкурентной среды

- внутренней среды

Определение миссии и целей определяется смысл существования фирмы, ее предназначение, долгосрочные и краткосрочные цели, для того чтобы стало ясно к чему стремиться фирма и исходя из этого выбрать стратегию поведения.

Выбор стратегии. Выполнение стратегии. Этот этап является критическим, т.к. в случае успешного выполнения стратегии приводит фирму к достижению поставленных целей и наоборот. Оценка и контроль выполнения выяснение причин отклонения - коррекция предшествующих этапов.

Б-14. Организационная культура, виды организационной культуры.

Под организационной культуройпонимеутся формируемая в процессе повседневного взаимодействия членов организации система коллективно разделяемых ими ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, выдержавших испытание временем. На организационную культуру оказывает воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца. Она облегчает общение, диктует логику мышления, восприятие и интерпритацию (придание индивидуального смысла наблюдением и установлением связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации.

Культура организации многогранна и состоит, во первых из субкультур отдельных подразделений или социальных групп(могут ее конкретизировать и развивать,мирномирно существовать наряду с ней, или противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности-предпренимательства, управления делового общения, внутренних взаимоотношений.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

1. Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм и неукаснительной ориентацией на них.Она не допускает бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом закрытой.

2. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм: у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим.Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним воздействием.

3. Сильная культура открыто влиянию как изнутри так и извне(открытость предпологает свободный обмен мнениями между всеми участниками организациями и посторонними лицами).

По отношению к организации культура выполняет ряд функций:

1. Охранная функция состоит в создании борьера от нежелательных внешних воздействий.

2. Интегрирующая объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации,гордости за нее, вызывает стремление посторонних лиц включаться в нее.

3. Регулирующая поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации,их взаимоотношений.

4. Адаптивная облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации

5. Ориентирующая направляет деятельность организации и ееучасников в необходимое русло.

6. Мотивационная создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих, который является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое,оказывающее,тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Исходя из ориентации культуры на людей ,или создание организационных условий деятельности выделяют следующие типы:

1.Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности фирмы на основе документов, четких правил, процедур; оценкой и продвижением персонала по формальным критериям. Источником власти здесь является собственность или высокая должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

2.Предпринимательская культура свойственна организациям,где ключевую роль играют новаторство и творческая активность персонала. Культура гарантирует удовлетворение потребностей людей в развитии и совершенствовании.

В зависимости от способов получения прибыли:

1 Инвестиционная культура свойственна крупным фирмам и банкам. Она поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, когда невозможна быстрая отдача.

2 Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а так же государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько на прибыль, или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность. Ее отличает бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

3культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж.

4 культура торговли свойственна в первую очередь организациям, нацеленным на быстрое получение стабильных результатов и малым риском.

Б-15 Самоменеджмент руководителя.

Самоменеджмент-это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности, представляющая сбой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике в специфических условиях преобладания самоорганизации

Основные цели самоменеджмента:

-максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.

-сознательное управление течением жизни

-преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов организации деятельности именно менеджера обусловлено важным значением данной проблемы,а именно следующим:

-организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности

-работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников

-деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения

-оплата труда менеджера,как правило, существенно превышает оплату труда других работников,что требует эффективного использования данного труда

- применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции.Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями.

Во внешнем круге обозначено 5 функций:

1.постановка целей

2.планирование

3.определение преоритетов по предстоящим делам

4.составление трудового дня и организация трудового процесса

5.самоконтроль и корректировка целей.

Первая функция-постановка целей.Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто.Таким образом,цель формирует конечный результат,процесс постановки целей охватывает три фразы:»что я хотел бы?»,»что я реально могу», «К реалезации чего я конкретно приду?»

Следующая функция самоменеджмента-планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния- времени6 либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности(максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени(минимальный критерий).Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование времени.

Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на три части.

Последней функцией самоменеджмента является контроль за результатами или самоконтроль, благодаря которому определяется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.

Б-16. Внешняя и внутренняя среда организации.

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде(внутренней и внешней). Любое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени- есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды.

Внутренняя среда (это совокупность присущих ей свойств, конкретные характеристики и сочетания, которые дают ей определенное лицо.)организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

-структура

-внутреорганизационные процессы

-технология

-кадры

-организационная культура

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества разных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могул либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме.

Внешняя среда(Это совокупность взимосвязанных факторов, находящихся за пределами организации и оказывающих влияние на ее деятельность) является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимодействия с внешней средой. Как только рвуться связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельностьт организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также устойчивость, т.еспособность устронять возникающие откланения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Организация должна получать из внешней среды необходимое оптимальное количество качественной информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных индикаторов развития, а жто, в свою очередь, ограничивает возможность своевременного решения проблем в области политики организации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке.

Все факторы внешней среды можно разделить на две группы. Первую составляют факторы общего внешнего окружения(макросреда) организаций,на элементы которой организация влиять не может. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из таких факторов:

-состояние экономики госуд-ва

-социокультурные факторы

-природно географические условия

-законодательная система

-кредитно финансовая политика

-уровень развития техники и технологий

-мировой рынок

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций (микросреда с элементами которой организация взаимодействует и может оказывать на них влияние). Это:

-потребители

-конкуренты

-поставщики

-деловые партнеры

-органы систем гос. Регулирования

-источники силового давления на орг-ю

-профсоюзы.

Б-17 Сущность бизнес – планирования и функции бизнес-плана

Бизнес-план, как прогноз деятельности собственного предприятия.

Бизнес-план, как документ на соискания инвестиций (инвестиционного проекта).

Потребность в БП возникает в следующих случаях:

1) открытие нового дела

2) перепрофилирование существующей фирмы

3) выбор новых видов деятельности

4) подготовка заявок для получения кредита.

Бизнес-планирование – процесс выработки действий по достижению цели фирмы. Основная форма БП-ия.

БП – план развития бизнеса, основанный на стратегическом анализе и вытекающий из стратегических решений по виду бизнеса.

Основная цель – определить стратегию и необходимые ресурсы для достижения поставленных целей. Другие возможные цели:

1. получение кредита
2. привлечение инвестиций
3. определение стратегических и тактических ориентиров фирмы
4. уяснение степени реальности достижения конкретных результатов
5. док-во определенному кругу лиц необходимости издания новой или перепрофилированной существующей фирмы
6. достижение сотрудников в реальности достижения поставленных целей

Функции бизнес-плана:

Б-18. Структура и содержание основных разделов бизнес-плана

Структура бизнес-плана по методики Юнита:

1. Резюме

− Размер инвестиции

− Соотношение собственных и заемных средств

− Суть проекта

− Цели, задачи

− Привлекательные стороны

− Финансовые результаты проекта:

a) Выручка (поступление от продаж)

b) Чистая прибыль

c) Сумма уплаченных налогов

− Интеграционные ресурсы

a) Окупаемость проекта

b) Индекс прибыльности

c) Чистый приведенный доход

d) Внутренняя норма рентабельности

− Финансовые показатели

a) Ликвидность

b) Платежеспособность предприятия

c) Деловой

d) Рентабельность

2. Описание или суть проекта (2 – 3 листа)

3. Характеристика автора проекта

− Стартующий: Вы

− Развивающий: юр. Лицо или ИП без образование юр. Лица

4. Описание продукции услуг (хороший бизнес-план 1 – 2 продукта)

5. Анализ рынка сбыта

Ø Описание рынка

Ø Ёмкость рынка

Ø Динамика цен на аналогичную продукцию в течении нескольких последних лет

Ø Прогнозы развития рынка в будущем

Ø Планирует занять предприятие

Ø Покупатели продукции\услуг

Ø Анализ конкурентов

6. Производственный план - описание производственного процесса из которого следует, что предприятие в состоянии производить то количество продукции, которое оно запланировало т.е. может организовать производство и имеет ресурсы для этого:

1.наличие производственных площадей (собственность; аренда)

2.потребность в оборудовании, его поставщики ,цены, сроки поставок

3.необходимые инвестиции

4.план сбыта

5.планируемые затраты

7. План персонала или организационный план:

ü Требования к персоналу

ü Сведения о среднесписочной численности и з\.п

ü Условия труда

ü Структура и состав подразделений

ü Обучение персонала

ü Должностные инструкции

9. Маркетинговый план:

Ø Схема распространения продукции

Ø Методы ценообразования

Ø Реклама

Ø Методы стимулирования продаж

Ø Акции, льготы ,скидки

Ø Организация послепродажного обслуживания клиента (гарантия, сервис)

Ø Пиар

10. Финансовый план

1. Экономическое окружение проекта

2. Ставка дисконтирования и ее обоснование

3. Требуемые инвестиции и их структура

4.Основные финансовые результаты

11. Анализ проектных рисков

Спрогнозировать все риски и меры их профилактики. С помощью таблицы идентификации - качественные метод анализа рисков (риск; угроза; меры профилактики)

12. Анализ чувствительности проекта

19.Типичные ошибки, возникающие при разработке бизнес-плана

Типовые ошибки:

1. низкое качество проработки проекта
2. бессистемное изложение материала
3. некорректность изложение материала
4. некорректность расчетов
5. поверхностность анализа
6. недостаточное обоснованный прогноз и затрат по проекту
7. слабая проработка плана сбыта продукции
8. неправильный учет налоговой нагрузки
9. неучет инфляционных процессов
10. низкий уровень маркетинговых исследований
11. недостаточная проработка схемы управления проектом
12. отсутствие альтернативных решений проекта
13. отсутствие анализа чувствительности проекта
14. необходимость многосценарного подхода в российских условиях

15. слабый анализ проектных рисков

Б-21 особенности планирования малого бизнеса.

Планирование – это важный элемент любой предпринимательской деятельности. В первую очередь планирование направлено на увеличение эффективности работы компании и рост прибыли.

Планирование в малом бизнесе

Как для крупного бизнеса, так и для малого составлениеоперативных планов помогает принять правильное решение в конкретных рыночных условиях. А так как у малого бизнеса не такие широкие возможности для маневров, то от качества планирования очень многое зависит.

Планирование в малом бизнесе, конечно же, должно опираться на данные бухгалтерских отчетов, так как только из этих документов можно получить достоверные данные об эффективности коммерческой деятельности.

планирование в малом бизнесе – это не простой процесс, но для развития предприятия он имеет ключевое значение. Не обязательно составлять полный бизнес-план, особенно если он предназначен только для руководства. Достаточно составить несколько основных планов, в которых будут содержать ответы на волнующие вас вопросы, а также пути (возможности) увеличения финансовых показателей, таких как объем продаж, производства или прибыли.

Для малого бизнеса наиболее актуальны: план продаж, финансовый план и производственный план.

Необходимо определиться с сильными и слабыми сторонами, изучить особенности деятельности предприятия (продажи, издержки, управление персоналом и финансовые потоки). Показатели необходимо определять как можно точнее и подробнее, так как они потом лягут в основу вашего бизнес-плана.

Важно изучить показатели прошлого и текущего товарооборота по отдельным продуктам, по уровню продаж и по ценам реализации. Издержки рассчитываются по типу затрат (сырье, операционные расходы, производственные расходы, постоянные накладные расходы и т.д.).

Также при осуществлении планирования важно проанализировать имеющиеся активы и обязательства.Для этого составляется список долгосрочных активов по релевантности и важности для предприятия. Обязательно надо рассчитать уровень имеющегося в наличии у вас оборотного капитала.

План продаж

На основе данных о товарообороте, объеме продаж имеющихся товаров, уровне спроса, можно определить за счет каких групп товаров можно увеличить прибыль и объем реализации. Также в данном плане необходимо предусмотреть пути привлечения новых покупателей.

Здесь же обязательно должны быть проанализированы имеющиеся и потенциальные каналы продаж. Определите сильные и слабые аспекты каждого из доступных вам каналов продаж, чем больше каналов сбыта, тем больше потенциальный объем продаж.