Глава 1. Роль профотбора в деятельности организации.

Ежегодно проводятся ярмарки вакансий для студентов и выпускников. Рекруты из различных организаций стараются уговорить их поступить на работу именно в те организации, которые они представляют. «Во время одной из таких ярмарок вакансий был проведен опрос общественного мнения. Среди вопросов, которые интервьюеры задавали старшекурсникам, был и такой: «Рассчитываете ли вы проработать в своей первой организации более двух лет?» Результаты оказались неутешительными для рекрутов, две трети респондентов ответили на этот вопрос отрицательно.»[19]

Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что как минимум половина выпускников будет не настолько удовлетворена своей первой работой, чтобы задержаться на ней на длительный срок. Вполне вероятно, что работа покажется им вовсе не такой, какой ее описывал рекрутер, представляющий компанию. Столь же вероятно и другое: они могут понять, что недостаточно хорошо знали самих себя, что ошиблись в оценке своих способностей и интересов или что характер данной конкретной работы не соответствует ни их темпераменту ни их социальному статусу.

Каковы бы ни были причины разочарования в работе, это неприятная ситуация, в которой страдают обе стороны- и работник и работодатель. Именно поэтому так важны принципы и методы отбора персонала. Неудачный выбор исполнителя на ту или иную должность, несоответствие требований, предъявляемых работой, навыкам индивидуума-источник неудовлетворенности последнего и низкой производительности труда.

К тому времени, когда человек впервые переступает порог отдела кадров, ряд обстоятельств к тому времени уже повлиял на выбор места работы. Некоторые из них - внутренние, например представления о том, чем больше всего хочется заняться. Некоторые - внешние, например особенности рекрутинга. Организационные психологи называют эти обстоятельства, предшествующие собственно отборочному процессу, «проблемами первого впечатления об организации»

На первых порах пребывания в организации самое важное- сбалансированность трудностей и обязанностей, не требующих особого напряжения. Жизненно важно, чтобы эти трудности не противоречили ожиданиям работника и были совместимы с его предпочтениями. И для работника, и для работодателя не менее важно и другое: первая работа должна дать возможность как можно более полно удовлетворять свои потребности. Именно поэтому работодатели стараются больше узнать об ожиданиях и интересах своих потенциальных работников.

Что мы ждем от работы? Высокой зарплаты? Четкого плана страхования здоровья? «Результаты проведенного в Интернете опроса 869 учащихся более чем 50 школ свидетельствуют о том, что большинство из них основным достоинством работы считают необходимость творческого подхода к ней. Помимо трудностей, важными для респондентов сказались повышение квалификации, для продвижения по службе, совместимость с коллегами и менеджерами, приемлемая зарплата.

Опрос 359 старшекурсников ВУЗов выявил их предпочтение в том, что касается величины организации: почти 75% респондентов изъявили желание работать в крупных компаниях, персонал которых насчитывает более 1000 человек.»[19]

Предпочтения работников зависят также от их образовательного уровня. Ожидания выпускников различных учебных заведений как правило различны.

Предпочтения работающих людей зависят от экономической ситуации. В условиях экономического спада, когда свободных рабочих мест мало, ищущие работу люди могут быть более всего заинтересованы в заработной плате и в уверенности в завтрашнем дне.

Нередко люди переступают порог организации, имея нереалистические, не соответствующие действительности представления о характере труда и о самой компании, что отчасти объясняет, почему лишь немногие задерживаются на своей первой работе» слишком велик разрыв между ожиданиями и реальностью.

Что же необходимо предпринять работодателю, чтобы привлечь на работу «нужных» людей? В идеале первое, что должен сделать в подобной ситуации организационный психолог, - изучить характер работы. До тех пор, пока не будет детально описано все, что должны делать работники для того, чтобы их труд был эффективным, будет неизвестно, какими способностями они должны обладать. Под процедурой анализа содержания работы понимается «определение специфических навыков, необходимых для выполнения работы на основании результатов анализа содержания работы может быть составлен профиль требований к квалификации работника.»[4]

Определив какими именно способностями должны обладать будущие работники, менеджер по персоналу обязан найти наиболее эффективные средства выявления этих способностей у претендентов.

Чтобы оценить, в какой мере необходимые базовые характеристики и установки, выявленные при проведении анализа содержания работы, присущи каждому претенденту, можно прибегнут к определенным вопросам во время интервью или воспользоваться определенные критерии профпригодности. Претенденты, чьи тестовые оценки ниже установленного нижнего предела или имеющие более низкий образовательный уровень, чем требуется, приняты на работу не будет. Чтобы выяснить, нужно ли устанавливать нижний предел тестовых оценок, организационному психологу может понадобиться протестировать действующих работников, занятых выполнением аналогичных или похожих операций.

Для отсева претендентов, не удовлетворяющих требованиям работы, и отбора новых сотрудников используются различные процедуры, включая заявление о приеме на работу, интервью, рекомендательные письма, центры оценки и психологические тесты. Как правило, решение о приеме на работу принимается по результатам не какой-нибудь одной, а нескольких отборочных процедур.

Следующая стадия отборочного процесса - тестирование отборочных процедур, цель которого состоит в выявлении того, действительно ли с их помощью были отобраны лучшие претенденты.

Каждая программа по отбору должна быть изучена сточки зрения ее прогностической точности или валидности. Это может быть сделано с помощью оценки результативности труда отобранных работников с использованием новых процедур. Например, по прошествии 6 месяцев можно оценить результативность труда с помощью рейтингов Сравнив эти рейтинги с результатами тестирования в ходе отборочного процесса, можно определить, насколько эти параметры коррелируют между собой. Это делается для того, чтобы понять, действительно ли использованные отборочные процедуры способны предсказать, кто из претендентов окажется лучшим работником.

Большую роль в процессе отбора персонала играет анкета. Информация, обычно содержащаяся в анкетах поступающих на работу, включает такие сведения биографического характера. Как имя, адрес, образовательный уровень и производственный стаж. Она может содержать и сведения о состоянии здоровья, о специфических навыках, и о криминальном прошлом. Если речь идет о претенденте на более высокую должность, то его могут спросить об интересах, хобби, общественной деятельности, читательских пристрастиях и о целях, которые он ставит перед собой как профессионал.

«Самым важным при разработке анкет на работу является решение о том, какие вопросы следует задавать. Что нужно знать работодателю, чтобы решить, устраивает его этот претендент или нет? Помимо основных фактов биографии, компания должна выявить те сведения о нем , которые коррелируют с успешным исполнением должностных обязанностей.»[16]

Результаты исследования, например, могут свидетельствовать о том, что наиболее успешными управленцами становятся выпускники вуза, имеющие средний балл не ниже 3.5 и опыт работы в студенческой общественной организации. Естественно, что в подобной ситуации отдел по работе с персоналом уже в самом начале отборочного процесса поинтересуется, удовлетворяет ли претендент этим требованиям.

Насколько полезной окажется информация, содержащаяся в заполненной анкете, зависит от тщательности проведенного исследования, на базе которого были сформулированы ее вопросы. Каждый релевантный вопрос должен коррелировать с критерием успешности производственной деятельности. Если выявлена такая корреляция, вопрос можно с уверенностью использовать для отбора новых работников.

Одна из проблем, создаваемых анкетами, - проблема честности претендентов. Значительное число претендентов сообщает недостоверную или способную ввести в заблуждение информацию, в первую очередь это относится к сведениям о зарплате и уровне ответственности на предыдущей должности, а также к ее названию. Одним из способов уменьшения количества недостоверных сведений служит проведение интервью (после заполнения анкеты), этой же цели можно достичь. Если заранее предупредить претендентов о том, что информация будет проверена.

«Интервью - чрезвычайно распространенная отборочная процедура Независимо от того, какие еще методы отбора используются в ходе селекционного процесса, почти каждый потенциальный работодатель хочет иметь возможность познакомиться и пообщаться с претендентом до того, как предложить ему место работы важно помнить, что интервью, связанное с приемом на работу, как и интервью во время рекрутинга, - процесс, который можно сравнить с улицей с двусторонним движением. Его цель - дать компании возможность оценить претендента и решить, подходит он ей или нет. Но оно также дает возможность и претендентам, - если они зададут интервьюерам именно те вопросы, которые следует задавать, - решить подходит ли им данная компания и та работа, которую она предлагает.»[30]

Предложит ли организация работу или нет- будет зависеть от впечатления, которое человек произведет во время интервью. Результаты исследований, проведенных организационными психологами, свидетельствуют о том, что нередко на оценки интервьюерами претендентов больше влияют их субъективные впечатления, нежели такие параметры, как производственный опыт, уровень квалификации или достижения, выходящие за рамки учебных программ вуза. Такие личные качества претендента, как умение расположить к себе и «подать себя», а также его контактность, нередко играют ключевую роль в рекомендациях интервьюера относительно его приема на работу.

Результаты изучения 60 записанных на видеопленку интервью, проведенных менеджерами различных компаний, позволяют говорить о том, что их впечатления о претенденте во многом определялись внешностью и голосом последнего. Интервьюеры положительно оценивали тех претендентов, которые поддерживали с ними визуальный контакт, улыбались, скорее наклоняясь к интервьюеру, чем стремление держаться подальше от него, и дружески жестикулировали. Что же касается манеры разговаривать, то интервьюеры отдавали предпочтение низким голосам и немонотонной, интонированной речи.

Разумеется можно постараться и произвести нужное впечатление, т. е. представить себя в самом выгодном свете. Организационные психологи называют это умением произвести впечатление и считают, что претенденты пользуются одним из двух подходов: они либо стараются завоевать расположение интервьюера, либо рекламируют, «продвигают» себя.

Правильный подбор персонала - выявление людей, чьи склонности и способности удовлетворяют требованиям, предъявленным конкретными рабочими местами и должностными обязанностями, - сложный процесс. Проблемы первого впечатления об организации, которые можно образно назвать «проблемами вестибюля», связаны как с предпочтениями и ожиданиями, так и с политикой рекрутинга, проводимой организацией. Поскольку впечатление о первом месте работы влияют на всю нашу дальнейшую рабочую жизнь, важно, чтобы наши ожидания соответствовали тому, что может предложить нам организация. Добиться этого можно с помощью создания реалистичного представления о будущей работе.

Программа отбора персонала включает в себя «профессиографический анализ, ориентированный на работу, и профессиографический анализ, ориентированный на человека, определение требований и нижнего предела тестовой оценки, рекрутинг, разработку отборочных процедур и их валидизацию через определенные корреляции результатов отборочных процедур с результатами последующей оценки результативности труда принятых на работу претендентов.»[9]

Законодательные акты о равных правах на труд обязывают работодателей проводить не дискриминационную кадровую политику. Отборочные процедуры должны быть ориентированы на работу, а негативные последствия для представителей меньшинств, которые могут возникнуть в результате их применения, должны быть сведены к минимуму. Компании также должны стремиться не допускать и обратной дискриминации, т. е. дискриминации квалифицированных представителей большинства. Есть все основания полагать, что не дискриминационная кадровая политика оказывает минимальное влияние на эффективность организации. Жертвами дискриминации становятся представители меньшинств, работники пожилого возраста , инвалиды, гомосексуалисты, некрасивые или страдающие ожирением люди, а также люди с генетической предрасположенностью к некоторым заболеваниям.

Анализ содержания работы включает детальное описание компонентов операций, выполняемых на рабочем месте. Источниками информации, используемой при его проведении служат опубликованные результаты уже проведенных анализов, интервью с людьми непосредственно связанными с ее выполнением, наблюдения за работающими людьми, дневники работников и их супервизоров и материалы об эффективных действиях в критических ситуациях. На основании информации может быть составлена такая спецификация работы, которая позволит определить, наличие каких именно знаний и навыков следует выявлять у претендентов.

Анкета поступающих на работу – в традиционном «бумажном» или электронном виде – содержат такую информацию о претендентах, которая может иметь непосредственное отношение к вероятности их успеха в той должности, на которую они претендуют. Взвешенные анкеты и биографические опросники полезны в качестве инструментов прогнозирования профессиональной успешности, а по своей объективности и по характеру включенных в них вопросов они аналогичны психологическим тестам. Поскольку многие компании из страха перед судебным преследованием неохотно сообщают информацию о бывших сотрудниках, проверка сведений, сообщаемых претендентами, сопряжена с рядом трудностей.

Несмотря на то, что интервью - как беседа «лицом к лицу», так и Web-интервью - регулярно подвергаются критике специалистами по отбору персонала, большинство компаний продолжают использовать их в качестве отборочной процедуры. Наиболее уязвимо неструктурированное интервью; «прогностическая валидность структурированного интервью несколько выше. Недостатки интервью обусловлены неспособностью интервьюеров»[19] рассмотреть достоинства кандидатов, предсказать его профессиональную успешность, субъективность стандартов, с которыми они сравнивают претендентов, и их предрассудками. При проведении ситуативного интервью претенденту задают вопросы, разработанные на основании анализа содержания работы, выполненного методом критических ситуаций; возможно, что такие интервью наиболее валидны из всех интервью с точки зрения прогнозирования профессиональной успешности. Причиной необъективности интервьюеров могут быть также феномены, как эффект контраста и эффект ореола (гало-эффект).

Несмотря на просматривающуюся тенденцию авторов рекомендательных писем к формальной вежливости и нежелание – из страха перед судебным преследованием- работодателей сообщать о своих бывших сотрудниках ничего, кроме информации фактического характера, рекомендательные письма являются частью большинства селекционных программ.

В центрах оценки, используемых преимущественно для отбора на менеджерские и управленческие должности, кандидаты выполняют упражнения, имитирующие реальные производственные проблемы. Для оценки претендентов используются такие тесты, как «Папка руководителя», «Групповая дискуссия без назначения лидера», устная презентация и ролевые игры; прошедшие специальную подготовку эксперты - менеджеры оценивают навыки межличностного общения претендентов, а также их лидерские способности и умение принимать решения.

1.1 Методы повышения эффективности труда работников торговли и психология в финансовых операциях