Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (англ. bench — место, marking — отметить) представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, преж­де всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.

Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих сис­тематически находить, оценивать все положительные достоинства чу­жого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалис­тов.

Психологическая закомплексованность означает:

• самоуспокоенность руководителя хозяйствующего субъекта до­стигнутыми результатами;

• нежелание рисковать денежными средствами, то есть нежела­ние тратить деньги на покупку информации, оплачивать кон­сультации аналитиков и экспертов, экономию всех видов ре­сурсов и денежных затрат на маркетинговых исследованиях и т. п.;

• страх, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невоз­можно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.

Бенчмаркинг бывает двух видов:

1) общий;

2) функциональный.

Общий бенчмаркинг - сравнение показателей про­изводства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса доста­точно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления ин­вестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров ра­боты отдельных функций (например, операций, процессов, приемов ра­бот и т. п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа.

Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилуч­ших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функцио­нирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компа­нии, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эф­фективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следую­щими критериями:

• области, которые являются основными источниками затрат;

• виды деятельности, от которых зависит успех в конкурент­ной борьбе;

• области деятельности, которые обладают наибольшим по­тенциалом для повышения эффективности;

• ресурсы, необходимые для проведения преобразований в дан­ной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразде­лений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяет­ся на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйствен­ной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расхо­ды на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор ха­рактеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикатора­ми эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в однуиз четырех возможных категорий:

• прямые конкуренты;

• конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

• потенциальные конкуренты;

• компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борь­бе, могут быть источником новых подходов для успеха в конку­рентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделе­но особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффек­тивности исполнения какой-либо операции. После того как со­ставлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставле­ния с учетом следующего:

• ограничить число компаний до трех-четырех;

• компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

• выбирать компании с наилучшими показателями;

• обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

• публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компа­ний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, рекла­ма, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых ис­следований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, дан­ные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

• обмен информацией (профессиональные конференции и со­вещания, прямой обмен информацией с компанией из другой от­расли, неформальное общение и т.п.);

• интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связан­ных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой ин­формации.

5. Сбор информации о самой компании.Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организа­ционные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализа­ции процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков ин­формации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурен­тов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:

• «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

• «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию дол­госрочных конкурентных преимуществ.

• «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффектив­ные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться суще­ственных преимуществ в борьбе с конкурентами.

• «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, ког­да невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, пре­доставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой проце­дуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерыв­ную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопо­ставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обус­ловлено следующими причинами:

• изменение динамики отрасли;

• появление новых конкурентов;

• конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

• применяемая стратегия не привела к успеху.