Исполните ему эту мелодию

Есть люди, которые утверждают, что с трудом запоминают имена других людей. Из каждых десяти девять жалуются на это. Этому можно верить и ...не верить. Практически все мы с трудом запоминаем имена одних людей и в то же время помним имена других. В самом деле, вы только что познакомились с человеком и буквально через минуту уже забыли его имя. В то же время вам почему-то с первого раза запомнилось имя той симпатичной особы (того обаятельного молодого человека), с которой (с которым) вы хотели бы продолжить отношения. Возможно ли такое: человек вам очень понравился, а вы никак не можете запомнить его имя? Конечно, вероятность этого есть, но она очень мала. Имя и личность неразрывны. Если нас интересует данная личность (или говорят: интересует как человек), именно личность, а не социальная функция этого человека, то нас интересует и имя этой личности (хотя эту связь мы не всегда осознаем). Если человек тотчас же после знакомства с вами забыл (или перепутал) ваше имя, которое не относится к числу труднопроизносимых, а следовательно, к числу труднозапоминаемых, смело ставьте диагноз: как личность вы его интересуете мало. Если же и вы тоже забыли его имя — поставьте тот же диагноз и себе.

Запомнив сразу имя человека и показав это собеседнику, вы, конечно же, вызовете у него положительные эмоции, которые вернутся к вам же. Предлагаю вам рецепт запоминания имен людей.

Как только вы услышали имя, найдите повод, чтобы тотчас же произнести его вслух («Очень приятно познакомиться, Викентий Никанорович»).

Быстро переберите в памяти имена знакомых вам людей (это могут быть также и имена великих людей) для установления ассоциативных связей.

Но бывает ситуация, когда вам нужно запомнить сразу несколько имен. Предположим, вы перешли работать в новую организацию. Вечером дома выделите специально два часа, чтобы запомнить имена и отчества ваших новых подчиненных и коллег. И пусть домашние вас проэкзаменуют. То приятное удивление, которое завтра будут испытывать ваши сотрудники, стоит больше, чем эти два часа.

В заключение сформулируем ваше новое профессиональное кредо. И пусть это будет сделано не совсем в традиционной форме, ведь и приемы, лежащие в основе формирования аттракции, в основе профессионального общения руководителя, тоже во многом нетрадиционны.

Я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе — производственная необходимость. Поэтому при общении со своими подчиненными я буду как можно чаще произносить вслух их имя-отчество.

Прием «зеркало отношения»

Почему они так поступают? Начнем с описания жизненной ситуации. Представьте: вас назначили руководить новым коллективом. Все подчиненные — люди вам пока не знакомые. Предположим, они тоже вас не знают. Знают только, что вы — новый начальник. Приветствуя вас по утрам, многие из них достаточно четко при этом произносят ваше имя-отчество. Но и вы теперь не остаетесь в долгу, хотя вам и труднее — у них-то начальник один, а у вас подчиненных — десять.

Вот инженер Н., мужчина 45 лет. Здороваясь с вами при встрече и произнося ваше имя-отчество, он почему-то всегда по-доброму вам улыбается, как будто вы старые знакомые. Причем и тени заискивания нет. Просто он адресует вам добрую улыбку.

А вот инженер М., мужчина 43 лет. Неплохой специалист (как и Н.). Здороваясь при встрече с вами, он тоже никогда не забывает произнести ваше имя-отчество. Но на лице при этом какое-то «каменное» выражение и даже «кислое», как будто он постоянно чем-то недоволен.

А теперь решите задачу: у вас возникла трудность (вы еще не в полной мере владеете ситуацией) и вам необходимо с кем-то поговорить, попросить совета. Так вот, к кому вы скорее обратитесь за советом — к первому или ко второму сотруднику? Большинство руководителей отвечают так: «Если при прочих равных условиях, то, конечно, к первому». Так решает большинство, так, вероятно, решили и вы.

Верно решили. Но почему так?

— Ну просто с первым приятнее общаться, а со вторым... неизвестно, почему он так относится...

— Говорите, приятнее общаться? А может быть, он вас расположил к себе, причем сделал это, заметьте, помимо вашей воли?

— Трудно поверить, чтобы с помощью улыбки можно было кого-нибудь расположить!

— Но ведь вы уже потянулись к нему. Так ведь? Так. А может быть, благодаря его доброй, мягкой улыбке?

А действительно, почему бы не благодаря ей?

Попробуем, отталкиваясь от вашего жизненного опыта, ответить на этот вопрос. Обладает ли такая улыбка способностью «притягивать» к себе, формировать аттракцию?

Скажите: кому вы чаще по-доброму и приятно улыбаетесь — своему другу или... недоброжелателю? Ответ ясен — другу. А кто вам чаще по-доброму, приветливо улыбается — друг или недоброжелатель? Тоже ясно — друг.

— А если он специально улыбается, чтобы скрыть свое негативное отношение?

— Ну что же, и такое возможно. И вы, вероятно, в праве подозревать... Но только ведь вы ответили, что скорее попросили бы совета у первого (из упомянутых выше двух сотрудников). Потому что вы знаете: чаще все-таки по-доброму улыбаются те, кто относится к нам с симпатией. И вы выбрали исходя не из исключения, а из того, как в жизни бывает чаще.

«Зеркало души» или «зеркало отношения». В народе говорят, что лицо — это «зеркало Души». С учетом только что сказанного внесем психологический корректив: лицо — это «зеркало отношения».

Часто ли вы осознанно, преднамеренно регулируете «изображение» на своем «зеркале отношений?» Обычно люди редко это делают, точнее очень редко. Вот и получается: что у человека там, внутри, то часто и на лице... Я читаю лекцию слушателям, разговариваю с ними, касаясь порой самых больных точек их профессиональной деятельности. И при этом смотрю на их лица. Ведь в эту минуту никто из них не думает, что там «изображено».

Вот я подхожу к одному из них, обращаюсь к нему — и мгновенно лицо преображается, становится доброжелательным, нередко появляется легкая улыбка («Мне приятно», — говорит лицо). Я подхожу к другому — лицо сфинкса. Это тоже показатель отношения (к словам ли моим, к личности ли). Но самое главное здесь — ни первый, ни второй и не думали показывать мне свое отношение. Их «зеркало отношения» работало автоматически, без предварительного осознания того, что на нем будет изображено.

Отсюда вывод: люди очень редко контролируют и регулируют «изображение» на своем «зеркале отношения». Следовательно, то, что изображено на их «зеркале отношения», чаще соответствует действительному их отношению, чем не соответствует.

Теперь понятно, почему вы решили посоветоваться все-таки с Н., а не с М. Потому что зная, как редко люди контролируют изображение на своем лице, вы чисто автоматически просчитали: скорее всего по-доброму ко мне настроен Н., чем М. Теперь понятно, почему некоторые утверждают, что улыбка — это пароль для друзей. Действительно, мягкая, добрая улыбка обладает способностью чаще притягивать к себе, чем отталкивать.

Такой пример: руководитель уговаривает К., чтобы он сделал то, что не входит в его обязанности. А теперь представьте, что при этом было изображено на «зеркале отношений» этого руководителя? Отчужденность? Холодность? Беспристрастность? Нет, конечно, нет! На его лице была мягкая, добрая улыбка (на которую способны все, только не все подозревают, что способны).

Лицо — это «зеркало отношения»

Такие примеры, да и ваш личный опыт говорят о том, что доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают к вам людей.

Но нам, как всегда, мало знать, что это так. А почему это так? Почему утверждают, что улыбка — это пароль для друзей? Каков психологический механизм этого «притяжения»?

Психологический механизм приема. Составляющие этого механизма таковы:

1. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам.

2. Если при общении с нами у человека, как правило, доброе и приятное выражение лица, мягкая приветливая улыбка, то скорее всего это сигнал: «Я — ваш друг».

3. Друг в прямом смысле этого слова — это единомышленник в каких-то значимых для нас вопросах, де­лах, или, по С.И. Ожегову, «сторонник», «защитник».

4. Одной из ведущих потребностей человека является " потребность в безопасности, в защищенности. Друг — это тот человек, который повышает защищенность, т. е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей.

Механизм влияния приема «зеркало отношения»

5. Чувство удовлетворенности вызывают у человека положительные эмоции.

6. Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции.

7. Если некто вызывает положительные эмоции, то он вольно или невольно формирует аттракцию.

Таков психологический механизм приема «зеркало отношения».

В виде схемы этот механизм представлен выше.

В заключение следует заметить, что (как и при использовании других приемов) эффект указанного механизма не зависит от того, желает или не желает наш партнер иметь эти положительные эмоции. Важно то, КТО будет использовать этот прием.

Обязаны ли вы уметь улыбаться? Авы умеете улыбаться? Нет, не тогда, когда вам «улыбается», а тогда, когда это необходимо? Такая необходимость возникает в том случае, если нужно вызвать у подчиненного положительные эмоции, расположить к себе, т. е. перевести его в правую зону шкалы отношений.

А это необходимо для того, чтобы он принял вашу позицию, чтобы выполнял ваше распоряжение не под давлением, а добровольно, чтобы выполнил его с высоким качеством, т. е. все это необходимо... всегда.

Итак, умеете ли вы улыбаться тогда, когда этонеобходимо? Отвечая на этот вопрос, один из слушателей курсов — директор учреждения, сказал: «А если я не могу улыбаться по заказу, если мне это претит, если...» — «Но тогда Вы говорите, что не можете исполнять свои обязанности?!»

Такой поворот был неожиданным не только для него, но и для многих присутствующих директоров. Располагать к себе подчиненных — это служебная обязанность руководителей, продиктованная не инструкцией, а производственной необходимостью, следовательно, использовать приемы для формирования аттракции — это тоже служебная обязанность руководителя. И если доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка, обращенная к подчиненному, способствуют появлению у него поло­жительных эмоций, т. е. формируют аттракцию между руководителем и подчиненным, то, следовательно, уметь улыбаться — не тогда, когда хочется, а когда необходимо, — для руководителя — это... Директор задумался...

Для тех из вас, кто хотя и ответил, что не умеет улыбаться «по заказу», но считает необходимым овладеть этим приемом, порекомендуем следующее: оставшись наедине с - самим собой, улыбнитесь тому, ктосмотрит на вас из зеркала. Выполнив это упражнение, вы вдруг почувствуете, что, во-первых, почему-то стало светлее, а во-вторых, что не так сложно улыбаться с тогда, когда это необходимо. Часто ли надо выполнять это «упражнение»? Да каждый раз, когда вы бреетесь или умываетесь перед зеркалом.

Когда на лице не должно быть приветливой улыбки?Прежде чем сформулировать на основании описания этого приема очередное правило расположения к себе подчиненных, следует задаться вопросом оналичии ограничений на его применение. В каких ситуациях при общении с подчиненными руководителю не следует иметь на лице доброе и приятное выражение, легкую улыбку (учитывая, что в нашем контексте легкая улыбка — это и приветственная улыбка, и сочувственная, и ободряющая, и сопереживательная)?

Обычно называют четыре типа таких ситуаций. И р первую очередь почему-то трагические (похороны). Не этот тип ситуаций в деятельности руководителя ветре чается редко. Второй тип ситуаций, называемых в качестве противопоказания к применению при общении с подчиненным этого приема, — деловой разговор. Рас смотрим такую ситуацию.

Деловой разговор и ваше «зеркало отношения».Вы, руководитель, вызвали к себе своего подчиненного предположим, руководителя отдела, для того, чтобы решить сугубо деловой вопрос: ему необходимо поехать в командировку, чтобы ускорить поступление сырья для производства. При этом вам известно его негативно! отношение к этому «мероприятию», и ничего хорошей от этого разговора вам ожидать не приходится. Но сей­час ваша цель — не только уговорить его поехать в эту командировку, но добиться оптимума: чтобы oн это сделал не по принуждению, а добровольно.

Можно было бы, конечно, предположить (учитывая его негативизм), что он несознательный, не болеет запроизводство и т. п. Но нет, этот руководитель отдела как-то целый час читал своему сотруднику «лекцию», как важны контакты между людьми для решения деловых вопросов. Нет, он все понимает, только вот считает что выступать в роли «толкача» для него менее «рентабельно», чем решать вопросы своего отдела. Налицо расхождение между вашей официальной позицией, точкой зрения на значимость поездки и его оценкой важности этого действия. Ликвидировать такое расхождение в понимании ценности данного мероприятия «объяснением», «доказательствами», как мы уже говорили, в данный момент практически невозможно. Кроме того, все те слова, которые вы ему скажете, пытаясь «объяснить», он знает, и сам их говорил своему сотруднику. Выход только один — добиться принятия руководителем отдела вашей позиции через аттракцию, т. е. через расположение его к себе.

Итак, вы знаете, что он сейчас будет с вами спорить, будет отнекиваться, находить причины... В общем предстоит неприятный разговор. И вы внутренне готовитесь к этому разговору: что вы ему скажете, что ответите, как опровергнете... Готовитесь, если не к «сражению», то к преодолению сопротивления. А при этом у вас, как и у любого человека, всегда повышается количество адреналина в крови, периферические сосуды сужаются, подбородок подтягивается к груди. Все это происходит независимо от вас, от вашего сознания. И все это, конечно, отражается на вашем лице. А теперь вопрос: если у вас «написано» на лице, что вы готовы к схватке, легко ли будет подчиненному согласиться с вашей точкой зрения?

Вероятно, нет. Такая подготовка — себе дороже. И не только в плане здоровья. Ведь вы хотите, чтобы он выполнил ваше распоряжение без конфликта с вами? Ведь даже если он и выйдет из вашего кабинета огорченный и недовольный, то вам хотелось бы, чтобы его недовольство не было направлено в ваш адрес. Ваше благополучие, благополучие вашего дела во многом зависят от того, как он будет в дальнейшем выполнять ваши распоряжения. Качество этого исполнения во многом зависит от его места на шкале отношений.

Рентабельно ли рубить сук, на котором сидишь? Ответ ясен. Может быть, лучше изменить тактику подготовки к такому разговору, например сместить цель разговора: вместо цели «объяснить, чтобы понял» (тем более вместо цели «приказать — и шагом марш») расположить к себе. И тогда он прочитает на вашем «зеркале отношения», что к нему вы относитесь дружелюбно, что сейчас вы не считаете его противником в споре. И когда на вашем «зеркале» будет искреннее сочувствие, то вероятность того, что он внутренне не будет сопротивляться, резко возрастет. Если же и будет возражение, то оно будет значительно слабее по сравнению с тем, если бы вы его встретили по первому варианту нашего «сценария».

— Но ведь должна же быть дисциплина! — скажете вы.

Верно, «должна». Только если на этом слове поставить точку (должна и все тут), то все останется по-старому. Восточная мудрость гласит: «Сколько раз не говори «халва», во рту слаще не станет». Можно много раз произносить слова «дисциплина», «порядок», «должен» и т. п., что и делается некоторыми руководителями, но давайте спросим у них: от того, что они часто произносят эти слова, их подчиненные чаще выполняют (если выполняют) распоряжения не по принуждению, а добро­вольно?

Кроме того, сама форма отдачи распоряжения в виде «приказа» исключает учет мнения подчиненного по этому вопросу. Но даже в армии, как говорил А. В. Суворов, «солдат — не механизм, артикулом предусмотренный».

Что же касается утверждения «Должна быть дисциплина!», то важно содержание этих слов. Если понимать дисциплину труда как беспрекословное подчинение воли одного воле другого, то это стиль директивного общения, который не к лицу современному руководителю. Если понимать дисциплину труда как свободный труд свободных людей, как труд добровольный, тогда фраза «Но должна же быть дисциплина!» не противоречит цели формировать аттракцию, цели, которую и поставил перед собой руководитель, готовясь к разговору о командировке своего сотрудника.

А теперь решите: противопоказано ли в деловом разговоре с подчиненным формирование аттракции с использованием для этого и приема «имя собственное», и приема «зеркало отношения»? Своим распоряжением «Вам надо ехать» вы, конечно, не приблизите его к себе, но своей сочувственной улыбкой и не оттолкнете. Уравновесив неприятное распоряжение добрым отношением, написанным на вашем «зеркале», вы как минимум не ухудшите ваши отношения. А для такой ситуации — это уже плюс.

Третий тип ситуаций, когда, по мнению некоторых руководителей, не следует использовать прием «зеркало отношения», — это проведение совещаний, заседаний.

Прежде всего давайте выясним: когда вы проводите совещание, выступаете перед своими сотрудниками, вы в этот момент разговариваете с ними или говорите им? Эта оговорка связана с тем, что вы, вероятно, и сами видели лекторов, которые, выступая перед аудиторией, выполняют роль магнитофона. Их взгляд направлен вдаль, в потолок, в пол, в стену — куда угодно, но только не в глаза слушающим. Для них слушающие — единая масса, но не личности со своими интересами, заботами, в том числе и по излагаемому вопросу.

Поскольку вы с аудиторией разговариваете, вступаете с участниками совещания в общение, хотя бы в виде заочного диалога («Вот скажите мне: если мы завтра...» или «Если спросить каждого из присутствующих...»), то проанализируем возможность и необходимость использования в этой ситуации приемов формирования аттракции, в частности приема «зеркало отношения».

Вы проводите очередное совещание с вашими ближайшими заместителями. Цель, которую вы поставили себе в начале совещания, — убедить ваших помощников, что необходимо перестроить стиль руководства людьми, что пора отказаться от командных приемов, что необходимо работать с людьми, особенно в условиях расширяющейся демократии и гласности, с обязательным учетом человеческого фактора. И вы, естественно, хотите, чтобы ваши подчиненные приняли вашу точку зрения, согласились с вашей позицией, что необходимо отказаться от принуждения как от типичной и пока еще не изжитой формы управления...

Итак, цель ясна. А средства ее достижения?

Если, открывая совещание, вы на «зеркале» своего отношения покажете недовольство тем, что М. опять опоздал, и раздраженно («сколько же раз можно говорить одно и то же!») сделаете ему справедливое замечание, то маловероятно, что этими «средствами» вы достигнете цели — принятия вашей позиции. По крайней мере со стороны М. и сочувствующих ему (а такие всегда есть).

И даже ваш просто сурово-деловой вид удовольствия присутствующим не доставит. «Удовольствие от совещания?» — иронизирует оппонент. Да. Удовольствие от работы, если они пришли работать с вами, а не отбывать повинность. Вы же сами любите работать с удовольствием. От этого и качество работы выше. Почему, открывая совещание, не пошутить, чтобы вызвать хотя бы легкую улыбку у присутствующих. Вам не до шуток? У вас сплошные неприятности, и вы не можете перестроиться? Это можно понять. Кстати, совещание, которое вы проводите, посвящено невыполнению плана. Вы хотите, чтобы они согласились с вами, что если и дальше «у нас» так будут идти дела, то... А вы действительно в этот момент хотите, чтобы они согласились с вами? Если «да», тогда подготовьте тылы для обеспечения принятия ими вашей позиции, предварительно создав для этого эмоционально положительный фон, но никак не наоборот. Ведь из второго «закона» общения известно, что «люди легче принимают позиции того человека, к которому эмоционально положительное отношение».

Не следует впадать, в крайность: никто не требует от вас постоянной лучезарной улыбки (этому нужно долго учиться) или чтобы вы улыбались, сообщая аудитории технические данные нового оборудования. Но открывая совещание, обращаясь в ходе выступления непосредственно к слушателям, не следует забывать, что они вольно или невольно читают по вашему «зеркалу» ваше отношение к ним. И в зависимости от «знака» этого отношения будут принимать излагаемую вами позицию легко или с сопротивлением.