Динамика эмоционального состояния

Весь разговор-наказание состоит из трех частей.

Цель первой части разговора — подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть самостоятельная и по содержанию никак не связана с проступком. Всеми пока доступными вам средствами расположения людей к себе («имя собственное», «зеркало отношения», «золотые слова») вы формируете у него положительные эмоции, подготавливаете почву для принятия.

Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали «на ковер», и по своему прошлому опыту, и по опыту своих коллег понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. (Он может не знать только одного — что вы знаете психологию людей.) Поэтому он, как правило, с самого начала разговора — в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). И ваше начало по описываемому здесь правилу будет для него обескураживающим — он-то готов к агрессии с вашей стороны, к «разносу».

Этот неожиданный для подчиненного эффект возник нет при условии, если вы не станете формально следовать этому правилу — начинать с позитивного. Вот образец такого формального следования данному правилу: «Вообще-то, Петр Захарович, вы работник неплохой, но то, что вы вчера... — ни в какие ворота!..» Во-первых, интонация показала, что то хорошее, что он сейчас гово­рит о нем — не главное, главное — впереди; во-вторых, по времени, по продолжительности одна эта положительная (вроде бы) фраза утонет в последующем под лавиной отрицательных. В результате цель не достигнута. Если же вы хотите работать с подчиненным профессионально, или, как говорили древние, lege artis (по всем правилам искусства), не формализуйте рекомендации, проведите первую часть разговора как самостоятельную.

Практика психологического тренинга показывает, что руководители обычно без большого труда «выдерживают» в течение десяти минут позитивный характер разговора. Трудность для многих возникает при переходе от первой части разговора ко второй. Резкий переход, как показывает тренинг (да и практика), снижает эффективность первой части (создание эмоционально положительной платформы).

Практика отбора различных способов перехода привела к варианту, который нами условно назван «двойное лицо». Заканчивая первую часть разговора, вы говорите: «Вот говорю вам все это, а сам не могу отделаться от ощущения, что я знаю как бы двух сотрудников с одинаковым именем — Петр Захарович: один из них — первоклассный специалист (или...), и об этом я не устану говорить! Но я знаю и другого Петра Захаровича, который вчера, например, сорвал...» Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок Петра Захаровича, а не его как личность, и при этом не забываете контролировать (пусть на первых порах волевым усилием) сопереживание на вашем лице («зеркало отношения»).

Заканчиваете эту часть разговора официальным объявлением наказания: «Как вы сами понимаете, Петр Захарович, не наказать вас за это я не могу. Конечно, строгого выговора вы не «заслуживаете» (обратите внимание!), но выговор я вам не объявить не могу! Знаю, что от этого наказания вы не будете в восторге, но поступить иначе не могу, как бы высоко ни ценил другие ваши заслуги!» Здесь главное, чтобы он не перебивал ваш монолог. Если будет перебивать, остановитесь, скажите: «Сейчас. Я уже заканчиваю. Потерпите, пожалуйста, еще немного». Иначе он не услышит ключевую часть последней фразы: «...но поступить иначе не могу, как бы высоко ни ценил ваши другие заслуги». И далее переход к третьей части по варианту, получившему условное название «валидол».

В этом переходе важны не только слова, интонация, но и паузы. После того как вы закончили фразу об объявлении, предположим, выговора, сделайте паузу примерно в 10—15 секунд, а затем вдруг обратитесь к П.З. с просьбой. Это будет совершенно неожиданным, не типичным в подобного рода разговорах. Где это видано, чтобы начальник, что называется, «влепил» выговор и тотчас же с личной просьбой?! Закончив последнюю фразу второй части и выдержав секунд 10—15, скажите: «А теперь, Петр Захарович, у меня к вам будет личная просьба... Если можно, конечно?» (Вновь пауза — как бы ожидание ответа. Пауза обязательна, так как есть вероятность, что утвердительное «да» пусть даже кивком головы, но все-таки последует. Но и не последует — не беда. Но пауза должна быть.) «Пожалуйста, — продолжаете вы, — если можно, Петр Захарович, на будущее избавьте меня от этих разговоров. Такие «беседы» неприятны не только вам (я же знаю, как вы сейчас переживаете, что бы вы мне ни говорили), но и мне. Давайте не будем доходить до валидола. Я ведь знаю, что вы прекрасно можете работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, вы же прекрасно...» Далее часть третья, тоже самостоятельная, как и первая и вторая, и такая же по времени.

Как показывает опыт, эта третья часть — истинный камень преткновения при обучении-тренинге руководителей. Успешно «выдержав» первую часть — позитивную, найдя положительный материал для первых десяти минут комплиментов, освоив переход «двойное лицо», прекрасно проведя вторую часть (знакомая часть!) и даже «сделав» «валидол», руководители не умеют «делать» концовку разговора. Как мы потом узнаем, практически любой разговор, а не только разговор-наказание, должен заканчиваться на положительной ноте. Но этого-то большинство руководителей делать и не умеют. Для желающих продолжить обучение: не бойтесь, если в третьей части вы вдруг повторите то, что говорили в первой. Для начала, для выработки нового алгоритма профессионального общения, это допустимо. Потом, когда в вашем лексиконе будет больше слов-комплиментов, вы преодолеете эту скованность. А пока не обойтись без повторения.

— Не слишком ли все это сложно?! А нельзя ли попроще? — раздается голос «уставшего» руководителя. — Всю жизнь работали, наказывали безо всяких этапов, переходов — и ничего, никто «не умирал», — это же голос «раздраженного» руководителя-ветерана.

Все верно. Прав и тот, и другой, Это действительно сложнее, чем просто обычным голосом объявить выговор. Сдерживать себя и играть роль руководителя-профессионала действительно сложнее, чем высказаться «от души», «от всего сердца»: «До каких же пор!..» Это сложнее, чем повторить много раз до этого повторенную проповедь, нотацию, тираду, когда подчиненному известно наперед все, что руководитель ему сейчас скажет. А эффект от этих простых, отработанных стереотипов общения?.. Подчиненный вышел из вашего кабинета раздраженный и недовольный. Кем? Собой («Вот уж верно, свалял дурака») или вами?

Может, у кого-то еще пока сработал стереотипный ответ: «А меня не интересует, что он обо мне думает. Заработал — получай!» То, что такой стереотип еще работает, — это следствие того, что из года в год у нас передавался стиль общения с преобладанием директивных слов, стиль, в котором практически не было места интересу к тому, что думает подчиненный о своем руководителе. Главное — выполнять! Теперь же мы работаем над тем, чтобы восстановить демократический стиль управления, поднять роль человеческого фактора. Это продиктовано назревшей ситуацией, в том числе и в системе управления. Жизнь диктует, что необходима смена отживших форм и методов руководства людьми. Усложнение производства, экономики не может не вести и к усложнению форм управления. Вот, пожалуй, что можно было бы ответить без громких фраз на реплику: «Не слишком ли все это сложно?»

Представленный выше план-конспект разговора-наказания имеет одно ограничение. Он не годится для разговора-увольнения, когда вы решили избавиться от нерадивого работника. Для руководителя это самый неприятный момент в процессе руководства людьми. Здесь, как говорится, не до улыбок, не до комплиментов. Впрочем...

«Формула увольнения». Каждый руководитель знает, как часто при объявлении подчиненному о его увольнении («по статье» или «по собственному желанию») руководитель слышит в свой адрес нелестные слова. И как бы потом руководитель ни пытался убедить себя и других, что такие выпады его не трогают, — это все равно неправда. Трогают, и испорченный настрой не только снижает производительность вашего труда, но нередко передается и тем вашим подчиненным, которых мы отнесли к правой зоне шкалы. Но всего этого можно избежать, как и избежать ошибки увольнения того, кто определенно еще может исправиться и принести немалую пользу.

Для этого нечастого в вашей практике случая предлагается «формула увольнения»¹. Она представляет собой шесть пунктов-фраз, которые вы выскажете увольняемому подчиненному. При этом важно отметить, что ни один из этих пунктов не может быть «пропущен», поскольку они имеют логическую, смысловую и психологическую связь. Эта «формула» поможет, если все шесть

_________________

¹ Курс для высшего управленческого персонала. М.: Экономика, 1971.

пунктов будут повторены вами подчиненному буквально, слово в слово и, разумеется, в том порядке, как они приведены.

Вызвав подчиненного к себе в кабинет для разговора-увольнения и предложив ему сесть, скажите ему следующее:

Петр Захарович! Если вы в корне измените свое отношение к работе, то нам с вами по пути.

В течение двух ближайших недель забудьте о том, что я вам сказал.

Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуются.

Я буду вести себя так по отношению к вам, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.

Если же по истечении двухнедельного срока вы покажете, что работа вам по плечу (а мы оба хорошо знаем, что она вам по плечу), все будет хорошо.

Если же через две недели ничего не изменится, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы будете уволены и вам придется подыскивать новое место.

С помощью этой «формулы» вы не задержите у себя неприспособленного к данной работе человека, не вылечите пьяницу или наркомана. Она поможет если не изменить человека, то — с большой вероятностью — расстаться с малыми потерями для вас. Во всяком случае, вы меньше потратите нервов, снизится вероятность появления клеветы, а вслед за ними — и комиссий. А это не только в ваших интересах, но и в интересах ваших сотрудников. Короче, с помощью «формулы увольнения» вы не задержите у себя лодыря, но и не наживете врага.