О чем вы любите поговорить?

проявили интерес к тому, что для нее самое важное. И вы будете теперь для нее самым чутким, самым внимательным руководителем из тех, с кем ей до сих пор приходилось работать. И она начнет вам рассказывать... но не в течение часа, а в течение 3—5 минут. Результат? Когда вы однажды (потом, а не сразу после такого разговора!) попросите ее сделать что-то такое, от чего большинство ваших подчиненных стараются отделаться, она с удовольствием сделает это для вас. Для вас? Нет же, конечно. Для производства, ибо напомним: вы и ваше производство уже давно неразделимы. Помните на шкале отношений точку «Е» — точку, в которой находится ваш единомышленник. Так теперь ее можно отнести именно к этой точке по отношению к вам.

Давайте подумаем, кто в этой ситуации проиграл? 3—5, пусть 10 минут потерянного времени на выслушивание ненужной информации — это на одной чаше весов. А на другой — подчиненный — ваш единомышленник. А это значит, что он чаще принимает (а не только понимает) ваши позиции, а следовательно, чаще выполняет ваши поручения с душой, т. е. качественно.

Но это только один прием приближения к себе подчиненного. А если к нему присовокупить и другие приемы и использовать их не разрозненно, а в комплексе? Как это может выглядеть, покажем на примере, а пока один небольшой совет: сделайте себе на первых порах список: кто о чем любит поговорить.

А теперь — о примере комплексного использования приемов формирования аттракции. В этой истории, которую рассказал мне наш бывший слушатель, задействованы все пять приемов расположения людей к себе, но центральное место будет занимать последний — «личная жизнь».

Бывший слушатель — руководитель небольшого передового сельского профессионально-технического училища, которое находится в небольшом поселке, в 80 км от областного центра, где расположено Главное управление профтехобразования данного региона.

Как я расположил ее к себе. «Однажды, — рассказывает директор этого училища, — из управления поступила телефонограмма, из которой следовало, что необходимо срочно составить такую-то справку и чтобы сам директор привез ее и представил начальнику этого управления. Вероятно, как я понял, должна состояться еще и беседа. И все это необходимо сделать к завтрашнему дню.

Я оперативно дал указание своим сотрудникам подготовить данные по этой справке и утром на машине отправился в областной центр в управление. Когда примерно через три часа я приехал в управление, то сразу же, как и требовалось в телефонограмме, направился к начальнику. Но когда я вошел в приемную, то был остановлен его секретарем. Как я потом узнал, она была его верным стражем. «Вот, — говорю, — привез справку. В телефонограмме было сказано, чтобы я передал ее товарищу...»— «Ну-ка, дайте-ка, я посмотрю, что вы там написали». Хотя ее высокомерный тон меня и покоробил, но в позу вставать не стоило. «Вот, — говорю, — пожалуйста, все, как сказали». Взяв в руки документ и бегло просмотрев его, она покровительственно произнесла: «Ну сколько же раз можно говорить, что штамп здесь не нужен! Тысячу раз одно и то же! Ну какие же вы директора!..» Вообще-то, я первый раз слышал, что здесь штамп не нужен. Ну не нужен, так не нужен. «А эти цифры, — продолжала она, — которые в скобках. Их надо раскрыть. Нет, такой документ он не примет! Идите переделайте, тогда приносите».

Легко сказать — «идите, переделайте». Это не на ту сторону улицы перейти, а 80 километров туда и 80 — обратно. Пытаюсь объяснить. Но она меня уже просто «не видит». Дверь в кабинет начальника управления, как амбразуру, собой закрывает. Не драться же с ней в самом деле!

Ну потоптался я, потоптался, а делать нечего. Вышел из приемной и пошел в один из отделов, где у меня друзья работали. Захожу, плачусь им в жилетку. И они мне сочувствуют: «Не человек, а прямо змея подколодная! Как ее только начальник терпит!» (Ну начальнику вероятно, было выгодно терпеть такого стража.) И тут, — продолжал свой рассказ мой бывший слушатель, — я вспомнил об одном из ваших приемов. Если честно, то до этого я, конечно, не каждый день их активно применял. А тут, что называется, жизнь заставила. Спрашиваю я у своих: «Что-нибудь святое у нее за душой есть?» — «Что ты, — отвечают, — мы ее «железной леди» зовем».— «А может быть, она чем-нибудь увлекается?» «Куда там, — отвечают они. — Хотя, помнится, в позапрошлом году кто-то был у нее дома, так там не квартира, а целая оранжерея. Цветы разводит. Что-то скрещивает, опыляет, словом, у нее такой...»

Легко сказать — «цветочки». Если бы я в них что-нибудь понимал. А то ведь георгин от хризантемы не сразу отличу. Но, как говорится, терять мне нечего, и я, узнав ее имя-отчество, бодро шагаю снова в приемную, на ходу придумывая вопрос о цветочках.

Когда она увидела меня снова на пороге приемной,

ее реакция была моментальной: «Я же сказала, что он не примет документ в таком виде!» Вероятно, она решила, что я пришел ее уговаривать. Видно, так многие поступали. «Что вы, В.В., -— говорю я. (Тут я и первый прием вспомнил, и на «зеркале отношения»— все по первому разряду!) — Я не по этому поводу. Просто я хотел у вас проконсультироваться по одному частному, даже личному вопросу. Если можно, конечно?» И не дав ей как следует осознать только что услышанное (где это видано, чтобы директора просили у нее частную консультацию), я, что называется, бросился в атаку. «Я знаю, В. В., что вы — известный специалист по цветам. Об этом говорят не только в городе. Даже у нас в поселке вас как специалиста знают. Если можно, один небольшой вопрос. Можно?»

От директора, которого она только что, извините, «отфутболила», она ожидала услышать все что угодно, но не это. Униженные просьбы («Может, все-таки можно...»), угрозы («На ваше хамство я буду жаловаться...»), на ответную грубость...

Ко всему этому она привыкла как к нормальному ходу вещей. И поэтому мое начало было для нее неожиданным.

«Ну что там у вас?» Ее интонация была не дружелюбной, но и не такой враждебной, как в разговоре о справке. И тут откуда у меня только фантазия взялась: «Дело в том, В. В., что моя жена решила разводить цветы. Но она в этом ничего не понимает! А вы же знаете, что бывает, когда человек берется что-то делать, не зная... Вы-то специалист в этом деле, и для вас многие вещи — азбука, а она действительно ровным счетом ничего... (От автора: самый сильный комплимент — это комплимент на фоне антикомплимента себе или своим близким). Но вот мы не знаем, как хранить зимой луковицы гладиолусов: в песке или на проточном воздухе. Для вас, В. В., я знаю, это элементарный вопрос. Но все же, кто из нас прав?» — «Ну, конечно, не в песке! Действительно, берутся, а потом все губят! (Пошло самоутверждение. Значит, цель начального этапа достигнута). Вы вот что сделайте, — как учительница в классе, произнесла она, — вытащите луковицы из песка, хорошо их отряхните, а затем...» В этот момент я достал свою записную книжку, ручку и стал торопливо записывать все, что она говорит (четвертый прием — на практике), на ходу придумывая новый вопрос. Лишь бы она не остановилась, лишь бы ее разговорить. «Скажите, В. В., а как вы думаете, в какое время в нашей полосе лучше всего высаживать гладиолусы?»

И пошел такой активный разговор, точнее ее монолог, она с таким увлечением стала давать советы, что мне уже не надо было придумывать вопросы. Я был весь внимание. Возникла та самая ситуация, когда говорят: человек сел на своего любимого конька. Целый час мы так проговорили. Правда, нас прерывали, кто-то входил, кто-то звонил, но она умудрялась не терять нить нашего разговора, отвечая на различные звонки. А я все записывал и записывал. А ее тон!.. От былого высокомерия не осталось и следа. «Так вам теперь все понятно?» — задушевно сказала она. И я ее благодарил.

Когда разговор подошел к концу, я ее заверил, что теперь буду в своем поселке самым-самым специалистом по цветам («Я все время буду говорить, что учился у вас»), и уже откланивался, как она вдруг, посмотрев по сторонам, доверительно сказала мне: «Знаете что, ладно, давайте вашу справку. Я думаю, что он не заметит». Вот на это я и рассчитывал, — заканчивал свой рассказ директор. — Конечно, теперь я понимаю, что хотя и было сказано, чтобы директор сам привез и «лично» отдал начальнику управления, но, как часто оказывается на практике, можно и через секретаря. Понял я, что справка могла пойти в дело и со штампом, и со скобками. Все это было непринципиально для дела. Но принципиально для нее. Ей нужно было самоутверждаться».

Несколько комментариев к этому рассказу.

Очевидно, что беседа о цветочках могла и не закончиться так, как на это рассчитывал директор. Правда, с другой стороны, были шансы сэкономить трое суток, а для директора это — богатство. Кроме того, могло и не быть этой информации о цветочках. Хотя, если «поискать», то у каждого можно найти какой-то интерес. На занятиях с руководителями эта история теперь используется психологами как решение проблемной ситуации в сфере профессионального общения: «Как бы вы теперь, узнав все эти приемы и их психологические механизмы, поступили на месте этого директора: стали бы вести разговор с высокомерной, нетактичной секретаршей о цветочках или же все-таки вернулись бы обратно, чтобы исправить «ошибки» в справке, и потеряли бы при этом почти три дня?»

Третьего решения задание не предусматривает, хотя слушатели иногда предлагают либо взять приступом кабинет начальника управления, либо позвонить ему (но только секретарь может соединить вас с директором. Это старое правило из практики менеджеров), либо послать по почте. Эти дополнительные варианты исключаются на занятии. Ведь практика чаще не дает нам такого богатого арсенала вариантов, скорее мы решаем задачи в условиях ограниченного выбора. И если руководитель сможет решить задачу в условиях альтернативы, более жесткого выбора: либо использовать тот же прием, т. е. поговорить о цветочках, либо возвратиться и потерять на этом трое суток, — то решить задачу при множестве выборов будет проще.

Как же решают эту задачу руководители?

Поговорим о цветочках? После того как поставлена задача, руководители дают следующие решения:

1. «Ну конечно же, о цветочках!»

2. «После того как я узнал этот психологический прием и как он действует, то, конечно же, о цветочках!»

3. «Наверное, все-таки о цветочках. Хотя душа и не лежит к этому».

4. «Нет, наверное, не смог бы. Хотя по логике следовало бы о цветочках».

5. «Конечно, нет, не о цветочках. Ведь каждый должен выполнять свои обязанности! Она обязана меня пропустить к начальнику управления, тем более что ее замечания несущественны! Да если мы будем подменять дело разговором о цветочках... Тогда что же получится?!»¹

Последний ответ (пятый) привлекает наибольшее внимание.

«Итак, — говорю я руководителю, давшему этот ответ, — если мы вас правильно поняли, вы скорее вернетесь и переделаете справку (потеряв массу времени), но не будете с таким человеком говорить о цветочках?» — «Да, конечно! Людей надо воспитывать!» Непонятно, как с помощью этого варианта — возвращения домой — директор сможет перевоспитать эту женщину. (Заметим, что ее начальник, вероятнее всего, знает и о ее характере, и о манере общения. Знает и почему-то не делает ей замечания и не увольняет.) «Так вы не стали бы говорить с ней о цветочках, потому что это унижает достоинство человека?» — задавал я вопрос подобным руководителям. И они отвечали: «Да». Заметим что таких руководителей не так уж мало. Примерно 10—15% слушателей-руководителей, решая эту учебную задачу, категорически против того, «чтобы унижаться перед секретаршей, которая тебя за человека не считает!»

А теперь, взвесим ценности. На одной чаше весов — чувство собственного достоинства, соединенное с чувствительным отношением к себе (что называется самолюбием), а на другой — сэкономленное для работы время. Что перетянуло?

Взвесив все эти ценности, только один из трех или пяти таких руководителей продолжает упорствовать: «Пусть так! Пусть будет потеряно время, но каждый человек имеет право на самоуважение!»

И получается, что реакция слушателей на эту историю — хороший тест на оценку истинных ценностей руководителя. Что же для него действительно ценнее: его «я», «неущемленное чувство достоинства» или «интересы производства»?

Поняв, что приоритет «я» над интересами производства не получает социальной поддержки со стороны большинства коллег, такие руководители начинают использовать «тяжелую артиллерию», приводя в качестве контраргумента «юридическое» обоснование: «Сегодня с ней поговорить о цветочках, завтра с той же целью подарить цветочки, потом — плитку шоколада, затем — коробку конфет, потом — хрустальную вазу... И вот уже нарушен уголовный кодекс. Так не к этому ли нас толкает психолог?!»

___________________________________

¹ Как мы убедились, выбор решения практически не зависит ни от ранга руководителя, ни от отрасли деятельности. И руководители предприятий, и директора училищ, и руководители научных учреждений, и руководители органов юстиции, как правило, дают все эти: пять вариантов ответов.

В первом приближении контраргумент действительно серьезный. В самом деле: цель разговора о цветочках и поднесения подарка — расположить данного человека к себе. Строго говоря, если утрированно исполнять любое правило или закон, то можно его исполнение превратить в противоправный акт. Например, каждый руководитель понимает, что лучше брать на работу человека, которого он знает или которого кто-то из знающих его рекомендует. Но если утрировать это обычное правило, то возникают такие противоправные явления, как протекция, кумовство. Поэтому можно было бы на это замечание ответить так: не надо доводить все до абсурда.

А теперь вопрос к читателю: как бы вы поступили на месте того руководителя — поговорили бы о цветочках или же все-таки взяло бы верх чувство собственного достоинства (в ущерб интересам дела)?

Кто пострадал? Прежде всего давайте ответим на такой вопрос: кому или чему нанесен ущерб в описанной выше ситуации? Директору училища? Нет, он не чувствовал себя ущемленным. Делу? Нет, дело выиграло(сэкономлено много времени). Секретарю начальника; управления? Думается, что нет. Но, быть может, пострадали наши принципы, наша мораль? Да, наша мораль действительно требует борьбы с любыми нарушениями социалистических норм жизни, в том числе и с хамством, грубостью, неуважением к людям. Верно. Только бороться надо с явлениями, а не с людьми. Людей же надо воспитывать.

Давайте попробуем представить дальнейшие взаимоотношения директора училища и секретаря начальника управления. Им ведь еще не раз придется встречаться по службе. Итак, он расположил ее к себе, завоевал ее симпатию. И маловероятно, что теперь в разговоре с ним она будет грубить и своими придирками вредить его делу. (Конечно, есть вероятность, что если, например, директор встретится с ней только через год, то она его просто не узнает. Но в управлении ему приходится бывать нередко, и то тепло, с которым они расстались, вероятно, не успеет все-таки быстро улетучиться.)

Ну а если и другой директор ее тоже расположит к себе, поговорив с ней о цветах, т. е. использовав прием «личная жизнь»? Тогда и к нему у нее будет «человеческое отношение». А если третий сумеет ее расположить к себе чем-то другим, другим приемом из арсенала средств формирования аттракции? Расположив ее к себе, и он не будет слышать грубости в свой адрес. А если четвертый?.. А может быть, это и есть реальное (а не на словах) воспитание человека? Не борьба с ним, а борьба

за него?

А пока подведем итоги всех описанных выше примеров, относящихся к приему «поговорим о цветочках». Вы проявили интерес к здоровью сына сотрудницы, поговорили о цветочках и т.д. Во всех этих случаях вы вызвали у вашего подчиненного положительные эмоции, которые по закону ассоциации будут связаны с вашей личностью. Вы переместили своего подчиненного по шкале отношений к вам еще чуть правее. И мы уже не обсуждаем вопрос: на пользу ли это вам?

Для других сотрудников (не руководителей) поинтересоваться здоровьем или очередным приобретением в коллекцию — это проявление такта, вежливости. А для руководителя — это его работа, служебная обязанность, продиктованная производственной необходимостью. Ибо работа руководителя — не только генерирование идей, составление планов, проектов, разработка стратегии или тактики, но и активизация исполнителя на творческую реализацию этих идей, проектов, планов.

А теперь на основе описания приема «личная жизнь» сформулируем очередное профессиональное кредо руководителя.

Я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе — производственная необходимость. Поэтому при общении с ними я буду интересоваться их внеслужебными увлечениями, их личными заботами и интересами и использовать эти знания в интересах производства.