Только вопрос!

Вас вызвал к себе руководитель для того, чтобы попросить завтра отложить все ваши дела, встретиться с Н. Е. и получить... Допустим также, что вы об этом догадались еще тогда, когда вас пригласили в кабинет. Но вместо обычного: «Петр Захарович! Вам завтра необходимо...», вы услышали следующее: «Петр Захарович! Я хотел бы с вами посоветоваться» (Вы как-то невольно кивнули головой, а сами подумали примерно следующее: «Интересное начало... Куда это он клонит?.. Что-то он сегодня...») «У нас тут возникли некоторые затруднения, и я хотел бы разрешить их с вашей помощью...»

Прервем на минуту его монолог, с тем чтобы спросить вас, часто ли ваш руководитель вызывает вас к себе в кабинет, чтобы посоветоваться с вами? И вообще, часто ли люди обращаются к вам за советом — в служебном ли плане, в личном ли?

Если с вами советуются, значит, признают вашу компетентность, ваши знания. А какие у человека возникают эмоции, когда признают его значимость, авторитет, когда проявляют доверие к его компетентности, — отрицательные или положительные? Ответ очевиден, а значит, если кто-то просит вашего совета, это все-таки приятнее, чем если кто-то просит вас что-то сделать, конечно, при прочих равных условиях. Но вернемся к монологу вашего начальника. Мы его прервали, с тем чтобы осознать те положительные эмоции, которые, как правило, возникают у человека, когда стоящий на более высокой ступени иерархической лестницы просит у вас помощи, совета.

Итак, начало беседы скорее всего вызвало у подчиненного положительные эмоции, чем если бы она была начата со слов «вам завтра необходимо...», что в лучшем случае не вызывает никаких эмоций. Следовательно, дальнейший разговор будет проводиться с большей вероятностью уже не на нейтральном, а на эмоционально положительном фоне.

А теперь предположим, что у вас до начала этого разговора уже была негативная установка на предполагаемую цель беседы («Пусть сам встречается с этим Н. Е., а у меня и без того...»). Но вот в самом начале беседы у вас возникли положительные эмоции. Возникли помимо вашей воли. Вам стало все-таки чуть-чуть приятно от того, что вас достаточно ценят и справедливо, конечно. Вы — человек, и ничто человеческое вам не чуждо. Теперь вопрос: положительные эмоции, возникновение которых у вас невольно связано с данным человеком, повлияют хотя бы отчасти на ту вашу негативную установку, с которой вы переступили порог кабинета? Негативная установка сохранилась, но... отрицательный эмоциональный заряд, с которым вы шли в его кабинет, явно ослаб. Несмотря на такое начало беседы, вы все-таки пытаетесь сопротивляться, отказываться. Но та энергия сопротивления, которую вы ощущали в себе, входя в его кабинет, явно ослабла.

Что же произошло? А произошло ослабление или даже нейтрализация вашей негативной установки тем, что у вас помимо вашей воли вызвали положительные эмоции. Вызвали тем, что вместо указания попросили совет. А это все-таки приятнее, чем просто указание, директива, приказ. Такова психология людей.

Сравните три формы одного и того же распоряжения:

1. «Петр Захарович! Я требую, чтобы завтра вы сделали!..»

2. «Петр Захарович! Я прошу вас завтра сделать...»

3. «Петр Захарович! Смогли бы вы завтра?..» Проанализируем эти три формы отдачи одного и того же устного распоряжения.

Прежде всего, скажете вы, две первые формы персонифицированы. А это уже минус, особенно если учитывать негативную установку подчиненного на это задание. Чем отличается третья форма?

Только что мы согласились, что психология большинства людей такова, что когда с человеком советуются, когда стоящий на более высокой ступени иерархической лестницы просит совета у тех, кто стоит ниже, то это вызывает у последнего чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями.

Только тот не испытывает чувство удовлетворения от признания его авторитета, у кого либо гипертрофировано самомнение, либо, наоборот, есть склонность к самоуничижению. Но это уже крайности, граничащие с патологией. А обычно у людей признание их реальных заслуг сопровождается ощущением удовлетворения, что имеет положительную эмоциональную окраску. Но чувство самоуважения, естественно, не возникает, когда просто отдается распоряжение (см. пример 2), и тем более не возникает, когда следует приказ (см. пример 1).

Вероятность положительных эмоций, возникновения чувства самоуважения большая при третьей форме отдачи распоряжения. Это логично. А теперь предположим, что у подчиненного изначально негативная установка на данное задание (или на самого руководителя). Вопрос: когда человеку труднее отказать — когда он приятен вам или когда он не вызывает у вас никаких эмоций?

Вывод: вероятность отказа (от добровольного исполнения) существует при любой из приведенных выше трех форм отдачи устного распоряжения. Но при третьей форме, когда руководитель как бы советуется с подчиненным, интересуется вначале его мнением, подчиненный хотя и может отказать, но ему сделать это будет уже чуть труднее. Вопросительная форма отдачи устных распоряжений все-таки затрудняет отказ. Следовательно, вероятность добровольного исполнения будет пусть на йоту, но больше, чем при других формах. А поскольку эта «прибавка» вам, по сути дела, ничего не стоила (вы лишь изменили формулировку, поставили в конце фразы знак вопроса), то почему бы ею не воспользоваться?

Вывод, сделанный только что, вытекает из логики приведенных выше рассуждений:

а) когда с человеком советуется старший — вышестоящий, — это утверждение авторитета, компетенции нижестоящего;

б) отсюда, когда утверждают значимость данного человека, это вызывает у него чувство самоуважения;

в) отсюда удовлетворение потребности в самоуважении сопровождается положительными эмоциями;

г) отсюда эти положительные эмоции связываются по закону ассоциации с источником их происхождения — с человеком, искренне утверждавшим вашу значимость;

д) отсюда эта связь обусловливает позитивное отношение к данному человеку;

е) отсюда — нам труднее отказать тому, к кому мы испытываем позитивное отношение (симпатию), по сравнению с человеком, к которому мы не испытываем вообще никаких чувств.

Есть ли в этой цепочке, являющей собой по существу психологический механизм влияния этого приема, нелогичный переход — нарушение логики?

— Есть, — говорят некоторые наши слушатели-руководители. — Где вы видели таких руководителей, которые отдавали бы свои распоряжения в вопросительной форме, которые, прежде чем попросить, вначале советовались бы, интересовались бы мнением исполнителя?

Хотя этот ответ и не является в строгом смысле слова ответом на поставленный вопрос, он тем не менее; заслуживает внимания. Во-первых, потому, что среди наших слушателей-руководителей это мнение распространено (да и у некоторых читателей может появиться такой ответ). Во-вторых, такой контраргумент можно выдвинуть при обсуждении практически любого из тех приемов профессионального общения, которые нами обсуждались.

Более того, разворачивая этот ответ руководителя, можно было бы добавить: «А не витают ли в облаках эти психологи-ученые? Не оторвались ли они от реальности?».

Оторвались, верно. Оторвались от вчерашней и даже сегодняшней реальности стиля руководства людьми многими руководителями. Да, сегодня еще мало руководителей, которые в своей профессиональной деятельности, строя свое профессиональное общение с подчиненными, постоянно опираются на знания психологической науки, учитывают те психологические механизмы, которые функционируют в системе «человек-человек». Но в этом не их вина, а их беда — никто их не учил. Но есть и такие, которые знают, но не желают изменять, перестраивать свой стиль управленческого общения с учетом требований времени, с использованием науки о человеке, знаний психологии людей.

Сопротивление любым нововведениям, которые наблюдаются при перестройке стиля управленческого общения наших слушателей-руководителей, — процесс естественный и психологически легко объяснимый: смена стереотипа деятельности практически всегда болезненна. И автор этих строк отдает себе отчет в том, что для некоторых его читателей определенные позиции покажутся необычными, противоречащими вчерашнему, да и сегодняшнему стилю деятельности многих людей. Согласен. И я рассчитываю лишь на одно — на принятие, нет, не позиций, а логики изложения. Выше была представлена логическая цепочка суждений, представляющая собой психологический механизм этого приема. Если вы не нашли в ней конкретного нелогичного перехода от одного звена к другому, то примите эту логику. А вместе с ней, чтобы быть логичными до конца, и второе правило: отдавая устные распоряжения, я буду чаще, чем до сих пор, использовать вопросительную форму.

А в качестве практической помощи приведем несколько блок-фраз, с которых необязательно начинать предложение-распоряжение, но которые позволят вам в конце вашего распоряжения поставить знак вопроса:

«...сможете ли вы?..»

«...как вы думаете?..»

«... согласились бы вы?..»

«... как вы полагаете?..»

«... не считаете ли вы?..»

«... есть ли у вас возможность?..»

Но, конечно, не следует утрировать это правило. Когда вы просите, например, вашего секретаря перепечатать справку, вовсе необязательно говорить: «Есть ли у вас возможность?..» Но не потому, что она обязана, а потому, что она и так исполнит ваше распоряжение без принуждения, добровольно. Другое дело, когда вы явно ожидаете сопротивления. Здесь, прежде чем «атаковать», подготовьте позиции: вызовите у подчиненного (независимо от его желания) положительные эмоции. А потом... Потом ему будет труднее вам отказать. И еще одно дополнение. Вопросительную форму вашему распоряжению могут придать и такие слова, как «ладно?», «хорошо?», «договорились?», «годится?». Слово «понятно?» сюда не подходит.