Не персонифицировать!

Ниже в двух колонках приводятся формулировки устных распоряжений. Найдите различие в формулировках, расположенных в правой и левой колонках (см. следующую страницу).

Во всех формулировках слева имеет место персонификация¹ устных распоряжений. Иначе говоря, по форме эти распоряжения звучат так, что они как бы отражают личное желание автора этих

_____________

¹ Персонификация — от латинских слов «persona» — личность и «facio» — делать, т. е. делать личным, переводить в личный план.

формулировок: «Я хочу», «Мне нужно». Создается впечатление, что этот руководитель говорит о своих, личных потребностях.

Можно было бы и не обсуждать феномен персонификации распоряжения, если бы это явление не было столь широко распространено. Но даже если оно и широко распространено, так ли сильно влияет такая форма на результат, и если влияет, то как?

Получив распоряжение в персонифицированной форме (левая колонка), подчиненный, конечно, понимает, что этот отчет, а следовательно, и доклад в управлении на основе этого отчета — общественная, а не личная потребность руководителя. Это понятно каждому. И не стоило бы столько внимания уделять этому феномену, если бы не... психология людей.

А психология людей такова, что их поступки не всегда соотносятся с логикой. В самом деле, каждый подчиненный должен понимать, что если руководитель и говорит: «Я хочу, чтобы вы сделали отчет к...», то его слова отражают общественную потребность. Должен понимать... Однако если спросить подчиненного, вышедшего из кабинета руководителя, о чем шла речь, он, не задумываясь, ответит: «Ему нужно к докладу в управлении отчет о работе нашего отдела». Ему нужно. Он ответил так, как думал. А думал он не о том, что это требование продиктовано потребностью общества (дела, производства), а о том, что это нужно руководителю. Произошла неосознаваемая подчиненным трансформация слов «я хочу» в «ему надо». Такова психология людей.

—Но что же здесь плохого? В чем опасность? — спросите вы.

Представьте подчиненного, которого мы отнесли к левой зоне шкалы отношений (пусть и не в крайнюю левую точку). Он не испытывает к руководителю симпатию, а скорее наоборот. Он — тот самый, который чаще, чем другие, пытается опровергать позиции руководителя, спорит не по делу, конфликтует с ним. В общем, вероятно, многим знаком такой тип.

Итак, руководитель отдал ему распоряжение в персо­нифицированной форме: «Мне необходимо, чтобы Вы...» У подчиненного, естественно, эти слова трансформируются в «ему нужно». А далее, учитывая негативное отношение этого подчиненного к данному руководителю как к личности, возникает ассоциативная цепочка мыслей: «Ему, видите ли, надо... Ну так и делал бы сам... Если тебе надо, так я и сделаю тебе... Так сделаю, что в следующий раз и не захочешь...»

Речь не идет о том, сделает или не сделает подчиненный то, о чем его просят, скорее сделает, но как... Судите сами: как вы отнесетесь к личной просьбе человека, которого вы недолюбливаете? Именно к личной просьбе? (Ведь, персонифицировав свое распоряжение, руководитель невольно перевел дело в личный план.) Вероятно, вы исполните его личную просьбу (если исполните) ровно настолько, насколько этого требует дело. Но без внутреннего энтузиазма, а следовательно, без творчества, т. е. без дополнительных затрат и усилий. Вот так и тот подчиненный, о котором идет речь. Он если и сделает, то ровно настолько, чтобы удовлетворить формальные требования.

Но вы можете сказать: я люблю свою работу и какое имеет значение, как я отношусь к своему начальнику. Иногда мы такое же слышим от наших слушателей-руководителей. Главное — как я отношусь к работе!

Если вы испытываете явную нерасположенность к своему руководителю, легко ли вам работается? Трудно работать и трудно общаться. А эти трудности как раз и заключаются в том, что вам часто приходится преодолевать свою неприязнь к этому начальнику, особенно когда он говорит вам: «Мне надо», «Я хочу», «Мне не обходимо». У вас, как и у любого человека, эти слова трансформируются в «ему надо» и «он хочет».