Состояния партнера при общении

Как оказалось, в решении и этой задачи слушатели проявляли ту же закономерность: вызвав уже достаточно легко положительные эмоции в начале разговора, руководители никак не могли закончить этот двухминутный монолог на положительной ноте.

— А надо ли располагать к себе эту работницу, делать ей комплименты, улыбаться и т. п.?

— Но ведь вам с ней работать!

— Так что же, значит, не надо ни с кем портить отношения, так что ли?

— Надо стараться, чтобы ваши подчиненные не оказались в левой зоне шкалы по отношению к вам. Тогда будет меньше трудностей в вашей работе.

После того как в ходе тренинга слушатели постепенно «осваивают» этот короткий монолог, им дается один из вариантов «правильного» решения. При этом хотелось бы обратить внимание на одну деталь, которая свидетельствует о трудности ломки прежнего стереотипа профессионального общения. Сообщая руководителям, что сейчас им будет дан один из оптимальных вариантов решения этой задачи, их предупреждают, что психолог будет очень внимательно наблюдать при этом за их реакцией. «Для меня, — говорит психолог, — ваша непроизвольная реакция на эти слова — своеобразный тест». И несмотря на такое предупреждение, некоторые руководители тем не менее тест «не выдержали». Но об этом позже. Итак, вариант эффективного решения:

«Мария Васильевна! У меня нет ни малейших сомнений в том, что вы хотите мне сообщить нечто важное! Я знаю, что вы искренне болеете за дело. Поэтому говорить о таких серьезных вещах на ходу не следует. Примерно через два часа я вернусь, найду вас, и тогда поговорим. Вот если бы всех так трогали наши неудачи, как вас! Спасибо, что вы так болеете за дело! До встречи примерно через два часа.»

Прежде чем обсуждать цель этих слов и реакцию на них наших слушателей, несколько предварительных вопросов: а) ожидала ли она услышать такие слова, в свой адрес? Скорее всего — нет; б) приятно или неприятно было ей слушать их? Скорее — приятно; в) будет ли она в ожидании руководителя кому-нибудь жаловаться на него, обвиняя в невнимательности? Вероятнее всего — нет.

А теперь о реакциях некоторых наших слушателей-руководителей на данный монолог. Их предупреждали, что их непроизвольная реакция на эти слова — тест. И все-таки один из тридцати не выдержал и... засмеялся. Уж слишком для его стиля общения это «нелепо». Для некоторых других руководителей, вернее для их стиля, — не то что нелепость, но какая-то несуразность, для третьих — необычность, а для четвертых — «да что там говорить, все, конечно, верно».

И все-таки для большинства такой ход необычен. Согласен. Но давайте разберем эти фразы. Есть ли хотя бы одна, которую М. В. приняла за ложь? Она действительно желает сообщить «нечто важное». С ее, конечно, позиций. А разве неправда, что она искренне болеет за дело? Ведь обычно такие любители «подавать сигналы» действительно по-своему болеют за дело. Короче, все сказанные ей руководителем слова соответствуют мотивации этой сотрудницы. А теперь вопрос: зачем все это?

Когда она услышала все эти слова, которые, с ее точки зрения, — сущая правда, какие у нее возникли чувства, эмоции? Мы уже говорили — положительные. А какие мысли? «Вот это — человек. Не то что прошлый начальник: прибежит, нашумит, не выслушает! Все ему не так! Все у него — сплетники!» Но появление у нее таких ассоциативных мыслей — не конечная цель монолога руководителя, а только подготовка для достижения основной цели — сделать ее управляемой. После того как вы вернетесь и она, найдя в вас чуткого и отзывчивого руководителя, будет наряду с дельными сигналами «ворошить чье-то белье», вам уже легче будет отвлечь ее от ; этой темы. Ваши слова «Мария Васильевна! А может быть, не стоит об этом? Как-то все-таки неловко, а?» ей будет легче принять. Ведь вы в ее глазах — чуткий, отзывчивый. А ведь вам с ней работать!

Подведем «баланс»: что вы потеряли и что нашли? О ваших потерях: два часа беседы после возвращения (две минуты перед уходом — не в счет); пришлось выслушать очередную сплетню. О приобретениях: расположили к себе человека, который доставляет всем немало хлопот и неприятностей; узнали, что в прошлый раз ваш заместитель, беседуя с рабочими, позволил себе некоторую нетактичность. Но это не все. Завоевав доверие и расположение этой женщины, вы тем самым изменили направле-ние потока ее очередных жалоб: теперь они ложатся на ваш стол. Вам прибавилось работы? И прибавилось, и уменьшилось. Ваша цель — сделать ее своим единомышленником!

— Но ведь не одна же она у меня, чтобы я с ней столько возился!

— Во-первых, такая — к счастью одна. А во-вторых, время — мерило ценностей. Расположить к себе такого человека — это значит обеспечить спокойную ритмичную жизнь всего коллектива, жизнь без многочисленных ненужных комиссий и проверок. Конечно, за одну встречу или беседу всего этого не достичь. Но главное — «сдвинуть» ее с устоявшегося стереотипного поведения.

А теперь попробуйте ответить на такой вопрос: если бы вы поступили так, как здесь описано, то кто бы в этой; ситуации проиграл: М.В.? коллектив, где она работает? вы как вышестоящий руководитель? дело?

Все сказанное в этом разделе позволяет вам взять на вооружение еще один психологический прием привлечения людей к себе. Теперь вашим новым профессиональным кредо станут следующие слова:

Я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе — производственная необходимость, поэтому при общении со своими подчиненными я всегда буду выступать в роли терпеливого и внимательного слушателя.

Прием «личная жизнь»

О чем вы любите поговорить? Очевидно, что у каждого подчиненного, как и у каждого человека вообще, наряду со служебными интересами есть и личные интересы, увлечения, есть личная жизнь. К непрофессиональным интересам могут относиться не только «хобби», увлечение коллекционированием, но и увлечение какой-либо идеей, иногда превращающейся в своеобразный «пунктик», а также любовь к обсуждению какой-либо проблемы, тяга поговорить на какую-нибудь тему. У одних людей тяга к подобным увлечениям выражена ярко, у других слабее, но есть она у каждого.

Эмпирическими наблюдениями подмечено, что если с человеком повести разговор в русле его выраженного личного интереса, то это, как правило, вызывает у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями.

Одна из сотрудниц учреждения, например, очень любила всем на работе рассказывать про своего сына (правда, без ущерба для работы). Не проходило и дня, чтобы она кому-нибудь не рассказала, что ее Ванечка сегодня ел, пил, что сказал и что сделал. Для этой женщины ее сын — это весь мир, вся Вселенная. Ну а ее вынужденные слушатели? Хорошо об этом узнать один раз. А если она об этом говорит каждый день? Вы, вероятно, встречали таких? И вот уже кто-то Открыто, а кто-то незаметно начинает затыкать себе уши, когда она в очередной раз начинает свои рассказы. Все всё понимают, но для многих это уже становится невыносимым: «Сколько же об этом можно!»

А теперь, руководитель, вам предлагается провести эксперимент (пока — эксперимент), мысленный, разумеется. Подойдите как-нибудь к этой вашей подчиненной и спросите, как дела у ее Ванечки. И вы увидите ее счастливое лицо. Ведь никто уже не желает слышать «об этом Ванечке». А вы вдруг сами