Когда групповое воздействие особенно эффективно?

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффек­тивной мотивации сотрудника с помощью группы и группо­вых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры. На этом мы и остановимся подроб­нее, а также вспомним некоторые базовые моменты менедж­мента.

Организационная (корпоративная) культура — это набор наиболее важных базовых положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых органи­зацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и мате­риального окружения организации.

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 151

Модель организационной культуры по Э. Шейну

Внешние факты

I

Ценности

T

Базовые предположения

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделя­ются членами организации. Они могут быть абсолютно разны­ми, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: ин­тересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения, т.е. все, что касается бихевиористи-ки. И только поверхностный слой — это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной цен­ности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.п. Просто в последние десятилетия советского периода за внешним слоем, в глубине, не стояло ничего. То же самое может случиться и с компания­ми, которые принимают за корпоративную культуру набор вне­шних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, например, национальная культура, она формиру­ется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вы­нести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И точно так же формирование корпоративной культуры (КК) идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что быва­ет реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сде­лать менеджер, желающий создать КК, — это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы: так, например, когда

152 Мотивация на 100%

входишь в офис «Johnson & Johnson», видишь большой стенд, на котором представлены основные принципы развития организа­ции, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. Mary Kay издает несколько красочных брошюр, в которых основательни­ца компании пишет о ее основополагающих ценностях и прин­ципах работы. Есть и такие компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны ни в одном корпоративном документе. Это, наверное, не так уж и важно. Но, к сожалению, некоторые компании или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием КК. Очень час­то приходится сталкиваться с отголосками прежних лет: работой по принципу «давай-давай!», «главное — отчитаться», опасной установкой «тащи все, что плохо лежит» и нежеланием «жить на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что последнее приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, о которых как-то забыва­ют, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», неэффективным планированием времени от­дельными сотрудниками и т.п.). Начинать же надо с «корней»!

Если отвлечься от того, что КК возникает и существует и без целенаправленной деятельности по ее формированию, можно задать себе вопрос: зачем она нужна и нужна ли она вообще?

Интересно, что компании с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человечес­ких ресурсов). КК— одно из самых эффективных средств при­влечения и мотивации сотрудников. Как только человек удов­летворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положе­нии в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотива­ции. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Любопытно, что у нас часто как-то не принято говорить о КК. Но, анализируя модели поведения, принятые в организа­ции, а также основные ценности, мотиваторы и особенности сотрудников, можно создать достаточно точное представление о существующей корпоративной культуре, а также сравнить ее с официально декларируемой. Для этого помимо наблюдения

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 153

используются также специальные опросники и другие инстру­менты, об одном из которых я и расскажу.

Практика показывает, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист в разных компаниях произво­дит разное впечатление. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Нетрудно догадаться, что дело в различиях КК.