Типы корпоративной культуры

Существует несколько вариантов классификации корпора­тивных культур. Мы остановимся на классификации Моуто-на — Блейка (см. схему на стр. 176).

S Загородный клуб— тип КК, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышен­ное внимание, очень важны прекрасные взаимоотноше­ния в коллективе, комфорт, благоприятная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключаются в том, что в компании по­зитивная атмосфера, люди, как правило, работают вместе много лет, высока степень удовлетворенности персонала. Минусы — низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, когда рабочие взаи­модействия начинают строиться по принципу «нравит­ся — не нравится». Такой тип культуры уместен и допус­тим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса — не сам бизнес, а благополучие семьи, а также в различных вариантах профессиональных ассоциаций, где компания — всего лишь средство упрощения деловых контактов отдельных профессионалов или сокращения расходов (трое юристов, имеющие независимых клиен­тов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз КК такого типа — «Чтобы все были довольны».

/ Власть — подчинение. Эта корпоративная культура основа­на на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структу­ры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью,

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 159

они хорошо управляемы. Минусом этого типа КК является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие ком­пании или не приходят, или не задерживаются в них, поэто­му этот тип культуры можно считать целесообразным в си­туациях, когда необходимо жесткое управление структурой и большим количеством исполнителей не самой высокой квалификации (пример — некоторые производства). Еще один момент: этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании. Главный девиз — «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

/ Организационное управление — баланс интересов сотруд­ников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень ста­бильны, предсказуемы, в них легко происходит замена од­ного сотрудника другим, т.к. главное — это процедуры и регламенты, а не личности и их вклад. Минус — неко­торая неповоротливость и негибкость: все, что не предус­мотрено процедурой и инструкцией, решается медленно и с очень большим трудом. В таких компаниях, как правило, очень много стабильных профессионалов, но мало «звезд». В ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать, однако на стадии «дойной коровы» (Бостонская портфельная матрица) эти организации процветают. Главный девиз — «Все должно соответствовать процедуре».

/ Групповое управление, или команда, — КК, при которой люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их лич­ными целями или очень близки им. В компании комфор­тная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и лич­ность. Эта культура отличается большой гибкостью, воз­можностью прорыва и очень высоких достижений, однако

160 Мотивация на 100%

именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изме­нении подходов к мотивации, а также рисками, связан­ными с уходом сильных личностей, которые являлись ха­ризматическими «звездами». Главный девиз — «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

/ Обедненное управление — однозначно негативная КК, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом грешат некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие под­разделения, где руководитель явно не на своем месте. Ха­рактерный слоган — «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

Есть еще одна классификация, по сути очень похожая на рас­смотренную только что:

/ Культура личности: личность и личные интересы во главе угла.

/ Культура власти: всегда прав тот, у кого больше власти, основная цель — получить власть.

/ Культура роли: основное — роль, которая тебе предписа­на, и процедуры ее соблюдения.

/ Культура задачи: главное — совместно добиваться постав­ленных целей, развиваясь вместе с организацией.

Небольшой тест, который, если проводить его анонимно, позволит вам узнать, что думают сотрудники о КК вашей ком­пании (ответы: А — культура власти, Б — роли, В — задачи, Г — личности или соответственные типы культуры по Моуто-ну — Блейку). Очень важно по итогам этого небольшого теста не только определить, какой в действительности видят сотруд­ники вашу культуру, но и как она соотносится с их ожидани­ями, а также понять, насколько КК компании совпадает с суб­культурой отдела.

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура

Мотивация на 100%

Продолжение таблицы

А теперь несколько примеров внешних признаков КК компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним призна­кам можно определить глубинные ценности и идеи, которых при­держиваются сотрудники этой компании.

— Все сотрудники ходят на работу в одежде делового стиля.
На пятницу не назначается никаких переговоров, потому что в
этот день все традиционно одеваются «вольно».

— У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной
фирмы.

— Стремишься к здоровому образу жизни — не кури.

—День образования компании — праздник с выездом за город.

— Если сотрудники задерживаются сверхурочно, их угощают
пиццей с пивом за счет фирмы.

— За каждый проработанный год выплачивается определен­
ный премия.

— Все общаются на «ты» и по имени (так принято).

— Никаких приемов — дверь в кабинет президента всегда от­
крыта, можешь зайти к нему и задать свой вопрос.

— Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той
продукцией (косметикой, фото, аксессуарами), которую продает
твоя фирма.

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 163

— Чем импозантнее твой вид, тем выше креативность. Стро­гость неуместна.

Очень важно и другое: влияние ценностей и норм корпо­ративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы вновь приходящих сотрудников с теми, которые характерны для организации в целом. Еще один фак­тор: чем больше совпадений в ценностных ожиданиях, а также картах мотиваторов сотрудников одной организации, тем силь­нее и эффективнее мотивационное воздействие корпоративной культуры и группы. Для того чтобы оценить свою организацию в этом аспекте, можно провести небольшой эксперимент. Для этого эксперимента нам надо вспомнить такой инструмент диаг­ностики, как проективные вопросы, только в данном случае мы сможем применить этот инструмент вне ситуации интервью. Мы создадим ситуацию так называемого ложного тестирования. Для этого мы собираем наших сотрудников и говорим им сле­дующее: «От вашей работы (уточнить сферу деятельности от­дела) зависит очень многое. Качество же вашей работы очень во многом определяется умением быстро, четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также способностью быстро переключаться с одного вида деятельнос­ти на другой. Вот это ваше умение мы и будем сейчас тестиро­вать. Напишите на листе бумаги вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы ставите номер вопроса и пишете ответ. Каждый ответ должен состоять из 3-5 пунктов (например: огу­рец — длинный, зеленый, с пупырышками). На каждый ответ у вас будет 30 секунд, затем я перехожу к следующему вопросу». Далее мы задаем вопросы, причем важно, чтобы они были трех видов: вопросы специальные (например, конкурентные пре­имущества компании, какие-то технологии, правила), вопросы проективные, на первый взгляд не имеющие отношения к теме тестирования (например, «Что такое вкусный ужин?»). Причем начать опросник стоит именно со специальных вопросов, а за­тем чередовать их с проективными. Такая технология позволяет нам получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредоточивается на специальных вопросах, а на проективные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, т.е. дает

164 Мотивация на 100%

наиболее достоверную и правдивую информацию. В результате такого теста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отде­ла или организации в целом, что дает нам возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить, насколько группа является единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный вопрос о коллективе (команде). Здесь должно быть довольно много совпадений: если их нет, то мы имеем дело с людьми, ко­торых ничто не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод о сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая группа может оказывать серьезное, в том числе и мотивационное, воздействие на отдель­ных ее участников.