Особенности людей и влияние группы

Безусловно, разные люди в разной степени зависят от группо­вых норм и испытывают разную потребность в принадлеж­ности. В этой связи необходимо учитывать следующие зако­номерности:

/ Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он зависим от группы, тем больше он нуж­дается в принадлежности к группе и ее одобрении. При определении типа референции нам также очень важно оп­ределить референтные группы человека и сферы их влия­ния. Нужно отдавать себе отчет в том, что у одного и того же человека может быть несколько референтных групп, причем они могут иметь свои, четко очерченные сферы влияния. Например, мнение коллег в отношении чело­веческих качеств сотрудника может быть для него более важным, чем мнение руководителя, в то же время мнение руководителя о его профессиональных качествах для него остается приоритетным. Следует также помнить о том, что референтная группа и степень ее влияния на человека могут меняться с течением времени, а также под воздейс­твием грамотного менеджмента.

/ Чем чаще мы используем вид влияния «закон / так приня­то» и чем чаще он приводит к успеху, тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности.

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 147

Кроме того, еще на стадии приема на работу сотруднику необходимо разъяснить, что принято, а что не принято и почему. Важная закономерность: лишь на часть людей оказывает воздействие сама формулировка «так принято», но этот вид влияния можно распространить на их абсо­лютное большинство, если исходить из ценностей челове­ка. Т.е. начинать следует с обозначения ценности, общего для сотрудника и организации, затем из нее выводится норма, т.е. то, что принято, а затем подключается этот вид влияния.

/ Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценнос­ти почти полностью совпадают с ценностями группы (т.е. с корпоративной культурой или субкультурой), его вклю­чение в групповые взаимодействия, а также воздействие на него групповых ценностей окажется более эффектив­ным.

/ Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия, как «атмосфера», «коллектив», «команда», это оз­начает, что на его мотивированность сильно влияют груп­повые ценности, а также оценки.

/ «Командный игрок», безусловно, будет значительно бо­лее чувствителен к групповой оценке и принадлежности, чем «одиночка». Менеджер не будет сильно зависим от группового мнения, но для него важна принадлежность к группе в роли лидера.

Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывает прошлое человека, вос­питание, которое он получил, а также, в определенной степени, профессия и род занятий. В качестве примера рассмотрим вос­точную культуру, восточный тип воспитания и менеджмента (правда, в последнее время, насколько я знаю, и здесь произош­ли изменения). Для них характерен культ группы, команды, при этом человек не рассматривается как самостоятельно развиваю­щийся индивидуум, а лишь как часть группы. Отсюда так на­зываемый пожизненный найм, невозможность сделать быструю карьеру, отсутствие шанса поменять работу (т.е. группу) без

14S Мотивация на 100%

значительных потерь для карьеры. Обязательно совместное про­ведение досуга с коллегами и семьями коллег, так что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга об­щения — своего и своей семьи. Таким образом, влияние группы достигает апогея. Вернемся в недалекое прошлое и рассмотрим такое исключительное явление, как камикадзе. Камикадзе — это профессия. Избравшие ее люди совершали подвиг не под влияни­ем минуты или ради спасения товарищей, они заранее и подолгу готовились к смерти. Камикадзе отнюдь не были фанатиками с отклонениями в психике: они были высокопрофессиональными пилотами с огромной выдержкой. Отчасти их появление было обусловлено именно убеждением, что жизнь личности ничто по сравнению с успехом общества, т.е. группы, оно стало результа­том воспитания, влияния культуры и менталитета нации.

Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.

1. Новый сотрудник приходит в компанию, где ему предстоит
довольно активная командная работа, и нам важно добить­
ся того, чтобы корпоративная культура и команда стали
для него важными мотивационными факторами. О нем нам
известно следующее: смешанная референция, референтная
группа — клиенты, карта мотиваторов — карьера, возна­
граждение, профессиональный интерес. Каким образом мы
можем действовать в подобной ситуации?

2. Начинающий руководитель слишком сильно зависим от
мнения коллектива, поэтому часто не может принять
правильного решения, опасаясь, что оно может не всем по­
нравиться. Мы знаем, что это человек со смешанной рефе­
ренцией, ориентированный на результат, для него очень
важна атмосфера в коллективе и хорошие отношения. Что
мы можем сделать в подобной ситуации?

3. Определите, в каких случаях сильная установка рядового сотруд­
ника на командную работу может привести к высоким рискам.

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 149

Как целенаправленно воздействовать на сотрудников

В организации мы имеем возможность целенаправленно усили­вать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка, сделанная публично, оказывает на человека гораздо более силь­ное влияние. Поэтому во многих компаниях очень эффективно используют метод публичных награждений, когда сотрудник получает оценку своей работы в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований.

Небольшое лирическое отступление: несколько раз я при­сутствовала на торжественных мероприятиях, на которых вру­чались награды по итогам года. Эти мероприятия проводились в разных компаниях и сферах бизнеса, но, тем не менее, все они имели несколько сходных моментов: в большинстве случаев награды были незначительными с точки зрения материальной стоимости, а получавшие их люди — весьма опытными и ус­пешными в бизнесе; награждение проходило в торжественной обстановке, в присутствии всех или большинства сотрудников компании. Так вот, эти самые успешные люди, произнося от­ветную речь, говорили сбивчиво, у некоторых из них на глазах появлялись слезы. А очень многие из тех, кого не наградили, обсуждали, что они сделают в следующем году и на какие награ­ды смогут претендовать. О чем это говорит? Только о том, на­сколько сильное влияние оказывает публичное признание даже на зрелых, опытных и успешных людей. И для руководителя очень важно правильно оценивать силу подобного воздейс­твия.

Публичная негативная оценка или публичное порицание также являются мощнейшим оружием, другое дело, что, при­менив этот метод, можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях даже создать у него серьезные комплексы. Можно вспомнить, с каким страхом в прошлом многие ожидали публичного «разбора полетов» на партийных или профсоюзных собраниях. В наше время в некоторых компаниях также увлека­ются подобными публичными проработками. О чем в этой свя­зи важно помнить? Публичная критика обычно воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя,

150 Мотивация на 100%

депрессию. Известны случаи, когда человек после подобных си­туаций увольнялся с работы. Если наша цель заключается имен­но в этом, тогда такой способ действий будет наиболее верным. Если же цель — исправить ситуацию и не допустить ее повторе­ния в будущем, то лучше избегать публичных порицаний или делать их без упоминания конкретного адресата.

До сих пор мы говорили об усилении воздействия, которое оказывает руководитель за счет одного лишь присутствия груп­пы. Если же сама группа вовлекается, включается в оказание вли­яния или воздействия, то это создает определенную синергию, т.е. многократное увеличение эффекта воздействия по сравне­нию с эффектом отдельных слагаемых. Таким образом, если вы хотите дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, наградить и т.д., стоит сделать это не просто в присутс­твии группы, а вовлекая отдельных ее участников в процесс по­ощрения, награждения или обсуждения.

Воздействие группы может быть как позитивным, так и нега­тивным — например, равнодушие, демонстрируемое группой во время награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше. Безусловно, мы будем говорить о позитивном исполь­зовании группового влияния.