Создание настроя

Есть еще одна закономерность: любого человека можно опреде­ленным образом настроить. При этом его изначальный настрой мог быть совершенно иным. Например, если постоянно сравни­вать успех данного человека с чьим-либо еще, то довольно легко создать ситуацию ярко выраженной конкуренции, когда сотруд­ники будут стремиться не помочь друг другу, а обогнать конку­рентов, быть не просто хорошими, а хорошими по сравнению с коллегами.

Еще одна ситуация: человек постоянно слышит, что он до­стоин большего, что вскоре его ожидает рост или какое-то дру­гое вознаграждение, но не получает этого. Естественно, возника­ет демотивация. Я как-то наблюдала такую картину: сотрудника, в силу определенных причин, на которых мы в данном случае

140 Мотивация на 100%

не будем подробно останавливаться, систематически настраива­ли на то, что он получит место руководителя отдела, который с этого места уходил. Делалось это с целью демотивировать со­трудника. Интересно, что сам сотрудник, оказавшийся в такой ситуации, действительно попался на крючок манипулятора: он настроился на перспективу занять место руководителя, а ког­да не получил его, был сильно разочарован. В результате на то, чтобы хотя бы частично восстановить мотивацию сотрудника, потребовалось довольно много времени. В данном случае инте­ресно то, что всем, в том числе и нашему главному герою, было хорошо известно, что манипулятор, который создал у него оп­ределенный настрой, не имел права и возможности принимать решения, тем не менее людям так хочется верить в хорошее. Отсюда следует важное правило: сотрудники должны знать, кто может, а кто не может давать им авансы и обещания, связанные с карьерным ростом или какими-то другими поощрениями.

Еще одна типичная ошибка заключается в том, что, желая заполучить в компанию ценного сотрудника, ему дают очень много обещаний и авансов, которые в дальнейшем либо вообще не выполняются, либо выполняются не полностью. Очень часто такая ситуация развивается по двум сценариям: сотрудник либо четко оценивает ситуацию и принимает решение уходить, либо постепенно демотивируется: качество работы и азарт снижают­ся, и в конце концов человек становится значительно менее эф­фективным, чем мог бы быть. Еще одна типичная ситуация: при приеме на работу кандидату сообщают только о положительных сторонах работы в организации, опуская при этом негативные моменты, которые есть в любой, даже самой замечательной ком­пании. Итог — обманутые ожидания. С точки зрения возникно­вения демотивации, нет ничего хуже этого. Лучше сразу быть готовым как к позитиву, так и к негативу.

Очень часто эффект обманутых ожиданий возникает и при продвижении сотрудников, при их карьерном росте. Люди склон­ны видеть яркую обертку, положительные внешние стороны карьерного роста и продвижения. Одни обращают внимание на повышение статуса, другие — на рост дохода, третьи — на боль­шую стабильность. Кое-кто настроен на большие возможности оказывать влияние на ситуацию, добиваться более высоких целей

Глава 7. Мотивация и ожидания. Мотивация и время 141

и т.д. Все это зависит от карты мотиваторов. Но, к сожалению, многие при этом забывают о росте ответственности, о том, что в ряде случаев уже невозможно полностью держать ситуацию под контролем, что работа руководителя — одна из самых сложных в психологическом отношении, что она требует колоссального тер­пения. Если все происходит именно так, как я описала, мы рис­куем вскоре иметь демотивированного руководителя, который получил совсем не то, чего ожидал. Если же мы заранее создадим правильный настрой, показывая и положительные, и отрицатель­ные стороны ситуации, то ожидания человека будут адекватными и впоследствии оправдаются. Ожидания, пусть менее радужные, но полностью оправдавшиеся, всегда создают более позитивную мотивацию, чем те, что не оправдались.

Один из самых сложных моментов в работе хэд-хантера — с од­ной стороны, мотивировать кандидата на то, чтобы сменить ра­боту, с другой — сформировать у него реальные ожидания. Нередко интервью-продажа приводит к тому, что человек загорается, при­ходит в компанию с завышенными ожиданиями, которые затем не оправдываются. В последний год-полтора мне попадалось довольно много резюме кандидатов, которые отработали на одном месте по 4-7лет, а потом решили поменять работу. В результате через 2-5 месяцев они начинают искать что-то еще. Наиболее типичный от­вет на просьбу объяснить причину такой ситуации — обманутые ожидания. Причем обычно у меня не возникает сомнений в этом, по­тому что человек явно не склонен «прыгать» с места наместо (что объективно подтверждает его предыдущий опыт работы), доста­точно квалифицирован и успешен (многие из таких людей добились неплохих результатов и сделали карьеру). Отсюда следует один из важнейших выводов: необходимо создавать у человека реальные ожи­дания, причем как при приеме на работу, так и в дальнейшем.

Праздник ожидания праздника. Планирование и сюрпризы

Иногда значимым и мотивирующим становится само ожида­ние праздника (в прямом и переносном смысле). Поэтому важ­но иногда создавать атмосферу ожидания, которая сама по себе создает дополнительные возможности мотивации. Безусловно,

142 Мотивация на 100%

такой подход больше применим к приятным, но не вполне рабо­чим и карьерным событиям и сюрпризам. Это могут быть кор­поративные мероприятия, подарки и поздравления по случаю каких-то достижений или событий в личной жизни сотрудников. Можно сделать приятный сюрприз из такого, например, собы­тия, как предоставление нового оборудования или машины. Та­кие небольшие сюрпризы вносят дополнительное разнообразие в привычные рабочие будни и особенно важны в компаниях со стабильным бизнесом, где люди уже немного устали от рутины, повторяемости и прогнозируемости. Так что старайтесь иногда делать маленькие, но приятные сюрпризы своим сотрудникам: пусть в компании и в этом будет проявляться элемент творчества и новизны.