Инструкция по делегированию

Фаза!

1. Формулирование цели в соответствии с требованиями.

2. Анализ возможных сопротивлений и путей их преодо­
ления.

Фаза 2

1. Формулировка + мотивирование (с точки зрения ин­
тересов организации и сотрудника) цели для подчи­
ненного.

2. Получение обратной связи (понимание, мотивация, ре­
сурсы).

3. Реакция на обратную связь.

4. Процедуры оценки достижения цели, процедуры и фор­
мы контроля.

5. Завершение управленческого общения.

Фаза 3. Выполнение работы

Фаза 4. Осуществление контроля, мотивации

Так выглядит инструкция по делегированию. Стоит более подробно остановиться на том, как ею пользоваться и зачем она нужна.

Инструкция по делегированию включает в себя три основ­ных этапа — до начала управленческого общения, в его процес­се и после него, т.е. период движения к цели и ее достижения.

8—4781

114 Мотивация на 100%

До начала управленческого общения нам необходимо вни­мательно продумать цель, ее формулировку, а также проверить ее на соответствие SMART-критериям. Еще более важно оце­нить ситуацию и спрогнозировать наиболее вероятные явные и скрытые сопротивления, которые могут возникнуть со сторо­ны подчиненного. Эти сопротивления могут быть как связан­ными с личностными и профессиональными особенностями сотрудника, так и абсолютно типовыми, возникающими почти всегда. Например, введение в практику компании аттестации или других подобных оценочных процедур почти всегда приво­дит к тому, что люди испытывают чувство страха, и это вызыва­ет определенное сопротивление.

После того как мы проанализировали возможные реакции сотрудника и продумали свои действия по их оптимизации, можно приступать к этапу собственно делегирования в ходе управленческого общения. Первый шаг — четкое формули­рование цели и ее обоснование с точки зрения интересов ор­ганизации (зачем мы это делаем) и с точки зрения индивиду­альной мотивации сотрудника. Стоит иметь в виду, что чем выше уровень сотрудника, тем более значимым элементом мотивации для него будет фактор понимания значимости и рациональности достижения поставленных целей с точки зрения общей успешности организации и стратегии. Люди высокого уровня, как правило, значительно менее эффектив­ны, если не понимают, зачем совершают какие-то действия, и не видят общей картины. Еще хуже, если сотрудник убеж­ден, что его действия будут бесполезны или даже вредны. По­этому всегда лучше уделить несколько минут объяснению по­зитивных последствий достижения цели: это незначительная плата за повышение мотивированности. Второй аспект пер­вого этапа делегирования заключается в использовании ин­дивидуальной карты мотиваторов для того, чтобы повысить личную заинтересованность сотрудника в достижении макси­мального результата. Говоря о личной заинтересованности, я не имею в виду обязательно материальную мотивацию: это может быть профессиональный или карьерный рост, призна­ние, достижение результата, рост статуса и т.д. Все зависит от карты мотиваторов сотрудника.

Глава 5. Делегирование и мотивация 115

Следующий шаг — получение обратной связи от сотрудника и реакция на нее. В этот момент нам необходимо удостоверить­ся в следующем:

/ Сотрудник правильно понял, что он должен делать и ка­ков будет результат. Для этого нужно задавать открытые вопросы: «Как ты понял задачу? Что ты будешь делать? Каковы критерии успеха?» Иногда, если цель сложная, но­вая или вы не уверены, правильно ли подчиненный по­нял задачу, стоит даже попросить его повторить сказанное и объяснить, как он это понял.

/ У сотрудника есть необходимые ресурсы, и он понимает, как их правильно использовать в рамках достижения пос­тавленной цели. Это очень важный аспект. Дело в том, что некоторые люди не умеют правильно планировать ресур­сы или боятся признаться в их отсутствии. Другие, наобо­рот, действуют по принципу «проси больше — получишь, сколько надо». В такой ситуации возможны три типа по­ведения руководителя, два из которых оцениваются как неправильные и негативные. Первый: «Это твои пробле­мы, как хочешь, так и справляйся». Здесь мы получаем два риска — риск недостижения цели и риск демотивации исполнителя. Второй подход— попустительский: дать все, что просят, и даже больше. При таком подходе мы столкнемся с нерациональным использованием ресурсов, а также с расхлябанностью и безответственным отноше­нием со стороны сотрудников. Третий подход заключается в совместном анализе необходимых ресурсов, поиске ре­шений по их более рациональному использованию, в ходе которого руководитель помогает сотруднику, направляя его в нужное русло.

/ Сотрудник действительно мотивирован и будет прилагать все усилия для достижения максимального результата. Для успешного понимания обратной связи от сотрудника руководитель должен быть хорошим психологом: уметь по речи и невербальным признакам определять состояние сотрудника.

116 Мотивация на

Довольно часто бывает так: в процессе делегирования проис­ходит перехват лидерства, сотрудник начинает диктовать свои условия. Приведу один подобный пример. Игорь — руководитель одной из самых успешных розничных точек крупной компании. Ему хотят поручить открытие нового салона, что, безусловно, создаст для него много дополнительных сложностей и приведет к необходимости прилагать очень большие усилия. При делеги­ровании руководство четко продумало цель, и она действитель­но соответствует SMART-критериям, однако не были просчи­таны возможные сопротивления и тактика их предотвращения или преодоления. В итоге на этапе обсуждения обратной связи Игорь говорит о том, что его вполне устраивает текущая ра­бота. Руководитель пытается убедить его в том, что новая точка — это возможность реально проявить себя, шаг к даль­нейшему карьерному росту. Игорь принимает эту позицию, но видит, что руководитель больше заинтересован в перемещении Игоря, чем он сам, и начинает давить. В итоге ему удается по­лучить ресурсы, значительно большие, чем действительно не­обходимо для достижения цели. Кроме того, создан прецедент, когда Игорю удалось перехватить лидерство, подавив руководи­теля. Как можно было бы избежать подобной ситуации? Если бы руководитель Игоря заранее предусмотрел возможность такого сопротивления, он мог бы опередить Игоря, сказав, что задача действительно сложная, что руководство сомневалось, можно ли доверить ее Игорю, и он сейчас стоит перед выбором: суме­ет ли он доказать, что обладает дальнейшими перспективами в компании, или нет. С другой стороны, руководителю стоило бы провести подробный анализ необходимых и достаточных ре­сурсов и ознакомить Игоря с этим анализом, предупреждая его возражения о чрезмерной сложности задачи.

1. Выслушав поставленную перед ним задачу, сотрудник ска­зал вам следующее: «В принципе, мне может не хватить на это времени. Я постараюсь выполнить задачу в срок, но сразу предупреждаю, что не уверен, что это мне удастся».

Глава 5. Делегирование и мотивация 117

Оцените эту ситуацию и предложите дальнейшую схему управленческого общения.

2. Сотрудник, как вам кажется, переоценивает свои возмож­
ности и ресурсы. Приведите как можно больше объяснений,
с чем это может быть связано, а также изложите алго­
ритм дальнейших действий руководителя.

3. Вы отчетливо понимаете, что сотрудник не мотивиро­
ван выполнять эту работу, хотя на словах делегирование
произошло. Назовите как можно больше возможных причин
такой ситуации и выходов из нее.

Наш следующий шаг — договоренность о критериях и спо­собах оценки действий сотрудника в рамках поставленной зада­чи, а также договоренность о том, каким будет контроль и как он будет осуществляться. Одна из типичных ошибок в управ­лении — отсутствие продуманной системы и формы контро­ля, а также то, что подчиненный не проинформирован о том, как его будут контролировать. Такая ситуация — один из ярко выраженных поглотителей времени как руководителя, так и со­трудника: информация к моменту контроля не готова или го­това не в том виде и объеме (тогда страдает время руководите­ля), подчиненный постоянно готовится к проведению контроля и непрерывно собирает информацию для руководителя (тогда страдает время сотрудника). Все это актуально для задач средней и высокой сложности. Если же цель простая или повторяющая­ся, но контроль не оговорен, то у сотрудника создается впечат­ление «дерганья», недоверия со стороны руководителя. Поэтому договоренность о видах, формах и сроках контроля — одна из важных составляющих делегирования.

Следующим этапом, как и в любых переговорах, является завершение управленческого общения. На этом этапе следует учесть некоторые закономерности:

/ Лучше всего человек запоминает последнее из сказанного (это явление получило название «эффект края»), поэтому полезно дать краткое резюме делегирования. На первых этапах это может делать руководитель, впоследствии бу-

118 Мотивация на 100%

дет очень полезно, если резюмирование, т.е. подведение итогов встречи, станет обязанностью сотрудника.

/ Завершение должно четко подтверждать задачу по SMART-критериям, для того чтобы добиться однознач­ного понимания поставленной цели.

/ Завершение должно быть позитивным, т.е. содержать в се­бе уверенность в успехе.

/ Завершение должно быть направлено в будущее и вклю­чать в себя алгоритм продолжения общения: когда и как будет осуществляться следующий этап взаимодействия.

На одном из тренингов в ходе ролевой игры по делегированию мы сознательно пропустили этап резюмирования, после чего участник-подчиненный, участник-руководитель и наблюдатели должны были независимо друг от друга написать, в чем же заклю­чалась суть задачи. Мы получили три разных ответа: собрать информацию, необходимую для открытия новой торговой точ­ки, составить план открытия новой торговой точки, составить план сбора информации для открытия новой торговой точки. Правда, срок все назвали одинаковый...

На этом собственно делегирование заканчивается, так же как и управленческое общение. Завершают процесс делегирования два этапа:

У Мотивационное подкрепление по итогам контроля. Оно может быть нейтральным («все идет как надо») при высо­кой степени самостоятельности сотрудника и доминанте делегирующего стиля управления; положительным, ис­ходя из карты мотиваторов сотрудника (при достижении цели); негативным, также исходя из карты мотиваторов и системы управления в компании (при недостижении или частичном недостижении цели).

У Постановка новой, следующей цели. Следует помнить, что пауза между достижением и постановкой новой цели так же, как и снижение планки цели, может вести к само­успокоенности и стагнации.

Глава 5. Делегирование и мотивация

Контроль и делегирование

Важным этапом и составной частью успешного делегирования является грамотный выбор вида контроля. Выбор вида контроля определяется следующими факторами:

/ тип подчиненного, уровень его квалификации, мотива­ции и лояльности;

У тип задачи, уровень ее сложности и новизны; / цель руководителя;

У тип корпоративной культуры и культуры менеджмента в организации.

Давайте рассмотрим несколько различных видов контроля, их преимущества, недостатки, а также условия эффективного применения.

/ Итоговый контроль, или контроль по результату, — вид контроля, который предполагает только одну контроль­ную точку, по времени совпадающую со сроком достиже­ния цели.

Срок

точка контроля

Мотивация на 100%

Продолжение таблицы

/ Предварительный контроль— это вид контроля, кото­рый предполагает наличие двух контрольных точек: одна из них совпадает по времени со сроком достижения цели, другая предваряет ее примерно на 30%, что дает возмож­ность коррекции движения к цели.

срок

точки контроля

/ Контроль по ключевым результативным областям — это вид контроля, при котором производится позадачная раз­бивка целей таким образом, что каждый участок пред­ставляет собой законченную содержательную область. На­пример, перед офис-менеджером стоит цель — впервые

Глава 5. Делегирование и мотивация

осуществить закупку канцелярских принадлежностей для офиса у существующего поставщика. Ключевые результа­тивные области (КРО) в этом случае могут выглядеть так: 1) сбор данных о необходимом объеме и качественных ха­рактеристиках канцелярских товаров; 2) составление и ут­верждение у руководителя бюджета закупки; 3) составле­ние заявки для поставщика и достижение договоренности о сроках и условиях поставки; 4) получение и распределе­нии канцелярии среди сотрудников и/или отделов. Я спе­циально рассмотрела простой вариант. Если поставлена цель, например, составить бизнес-план, КРО будут значи­тельно более объемными и сложными: проведение марке­тингового анализа и составление плана маркетинга, под­готовка бюджета и составление финансового плана и т.д.

срок

Мотивация на 100%

/ Периодический контроль— это вид контроля, при ко­тором контрольные точки выбираются на основании периодичности, т.е. с определенным временным интер­валом. Этот вид контроля по многим параметрам похож на контроль по КРО, основное отличие состоит в том, что выделение контрольных точек происходит на основе не смысловых, а временных блоков. При этом виде контроля желательно выделять равномерные временные периоды, делая контроль регулярным и ожидаемым. Интересен сле­дующий момент: четкое время контроля и отчета являет­ся дополнительным дисциплинирующим фактором для сотрудника или сотрудников. В подобной ситуации люди стремятся доделать то, что не успели, или все-таки выпол­нить неприятную часть работы (а она всегда есть) к нуж­ному сроку, чтобы получить положительное, а не отрица­тельное подкрепление. Очень полезный управленческий инструмент— регулярное фиксирование результатов контрольного этапа: таким образом руководитель и под­чиненный могут отслеживать и анализировать в диахро­нии (т.е. с течением времени, в развитии) как эффектив­ность работы, так и состояние рабочих процессов.

Срок

точки контроля

/ Выборочный контроль / полевой аудит — вид контроля, который предполагает выделение случайно выбранных точек, в которых и осуществляется контроль, при этом

Глава 5. Делегирование и мотивация 123

сотрудник не предупрежден об этих точках. Стоит прин­ципиально разделить два подхода к этому вида контро­ля: один из них направлен на определение потребностей в обучении, тренинге, коучинге, другой — собственно кон­троль, результаты которого влияют на оценку сотрудника, в том числе, в ряде случаев, и в материальном плане.

Первая ситуация содержит преимущественно плюсы, т.к. никакого негатива сотрудники не получают, а вот процесс обу­чения или наставничества может быть спланирован более удач­но, с учетом сильных и слабых сторон участников. Собственно выборочный контроль предполагает как плюсы, так и минусы, которые рассмотрены в таблице. Несколько слов об организа­ции. Руководитель (в ряде крупных компаний еще и сотрудни­ки — полевые аудиторы, которые специально занимаются конт­ролирующими функциями) выбирает одну или несколько точек контроля, о которых сотрудники не предупреждены.

Последующий контроль может осуществляться в двух ва­риантах, т.е. быть открытым и скрытым. Открытый вариант предполагает, например, появление руководителя в торговой точке, которую в данный момент должен посетить представи­тель компании, или наблюдение за людьми в торговом зале (за секретарем в приемной), просьбу показать случайно выбранную проводку, одно из коммерческих предложений, спецификацию на размещение заказа и т.д. При этом люди, естественно, по­нимают, что за ними наблюдают, но существенно повлиять на результат уже не могут. Следовательно, два правила открытого выборочного контроля таковы: мы или контролируем то, что уже сделано (пришел или не пришел представитель компании в торговую точку, правильно ли оформлен документ), или про­веряем и оцениваем наличие навыков (есть они или их нет).

Если же мы хотим проверить лояльность, стремление и уме­ние соблюдать технологии на постоянной основе, нам необходи­мо применить скрытый вариант этого контроля. Каким образом это можно делать? Один из приемов, который часто называют «таинственный покупатель», заключается в том, что к сотрудни­ку, занимающемуся продажами, по телефону или лично (в зави­симости от того, что мы хотим проконтролировать) обращает-

Мотивация на 100%

ся «засланный казачок», т.е. человек, которого не знают в лицо и в чьи задачи входит осуществление контроля. Естественно, что проверяющий будет сознательно моделировать сложные ситуации, возражать, провоцировать сотрудника на конфликт, чтобы проверить, как он будет действовать в сложной ситуации. Главное, о чем стоит помнить, организуя этот вид контроля, — что он не является самоцелью, игрой, развлечением. А иногда именно так все и происходит. Нужно четко определять цели и последствия этого вида контроля, а также помнить о часто возникающем эффекте мотивации сотрудников из-за явно де­монстрируемого недоверия.

Срок

точки контроля

Глава 5. Делегирование и мотивация

</ Процессный контроль — это вид контроля, при кото­ром руководитель полностью контролирует процесс работы на протяжении какого-то, как правило опреде­ленного, времени. Процессный контроль очень часто подразумевает одновременный или следующий за ним коучинг или обучение. Одним из типичных вариантов процессного контроля являются так называемые двой­ные визиты. Это управленческий инструмент, очень часто используемый в торговых компаниях: руководи­тель совместно с сотрудником отдела продаж едет на встречу к клиенту (наносит ему визит), при этом основ­ную работу выполняет сотрудник; задача руководите­ля, в основном, — контроль, последующие комментарии и коучинг.

Таким образом, мы видим, что различные варианты контро­ля имеют свои характерные особенности, плюсы и минусы и об­ласти оптимального применения. При выборе вида контроля нам очень важно учитывать такие факторы, как:

/ цели контроля, т.е. какие цели мы ставим перед собой и чего хотим добиться в результате. Цель может быть сведена к определению положительного/отрицательного подкрепления, выявлению потребностей в обучении/на­ставничестве и т.д.;

126 Мотивация на 100%

/ тип задачи, которую решает сотрудник. В зависимости от ее сложности и новизны контроль будет более или менее детальным;

/ тип сотрудника, уровень его квалификации, мотивиро-. ванности и лояльности.