Как не надо делать

Один мой знакомый, длительное время проработавший в из­вестной фармацевтической компании, рассказывал: «Когда у ко­го-то из начальства было плохое настроение, они ловили кайф от того, чтобы поехать в аптеку, застукать торгового представи­теля, который приехал не вовремя, и сделать ему внушение. После этого настроение улучшалось».

В одной из компаний многие руководители, в силу того что никто их специально не обучал, (образование у большинства из них было техническим и они были больше ориентированы на содержание, чем на окружение), осуществляли контроль до­вольно своеобразно: встретил сотрудника — тут же расспроси его обо всех его текущих проектах. Одного встретил три раза за день — три раза спросил, другого не видел неделю — неде­лю нет контроля. К слову сказать, сейчас эта компания уже не существует.

Один известный мне руководитель довел до совершенства делегирующий стиль управления с контролем по результа­ту. Во многих и многих случаях это было действительно эф­фективно. Но вот беда, он всегда использовал только этот вид контроля— даже тогда, когда подчиненные были или не вполне компетентны, или не вполне устойчивы эмоционально, или недостаточно профессионально относились к своим зада­чам. В итоге на 10успехов — пара проколов. А ведь могло быть 12 успехов и ни одного прокола.

ЗАДАНИЯ ■ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

1. Подберите для каждого из сотрудников Виртуального от­дела наиболее подходящие виды контроля применительно к задачам разной степени сложности и новизны.

Глава 5. Делегирование и мотивация

2. Какие препятствия к делегированию и какие сопротивления могут возникнуть в следующих ситуациях и как их преодо­леть? Какие мотиваторы вы сможете использовать при де­легировании применительно к этим ситуациям?

128 Мотивация на 100%

3. Сформулируйте все цели, представленные в таблице к за­данию 2, в соответствии со SMART-критериями (вы воль­ны фантазировать в определении сроков и измерителей) и с учетом карты мотиваторов каждого из сотрудников Виртуального отдела.