Пример из практики. Руководитель отдела ожидает повышения, соответственно, его место в ближайшее время должно освободиться

Руководитель отдела ожидает повышения, соответственно, его место в ближайшее время должно освободиться. По каким-то причинам руководитель настраивает на повышение одного из со­трудников, хотя тот, вероятнее всего, не стал бы сам претендо­вать на это место. Однако на должность руководителя назнача­ется совсем другой человек, и приходится очень долго и с большим трудом восстанавливать мотивацию и нормальный стиль пове­дения «несправедливо обиженного». А ведь если бы ему не создали такого настроя, ничего бы и не произошло.

Глава 7. Мотивация и ожидания. Мотивация и время 137

Что такое хорошо и что такое плохо

Очень важно определить четкие «правила игры», достаточно по­стоянные во времени, которые не будут меняться слишком час­то. Люди, работающие в компании, особенно новички, должны иметь возможность прогнозировать собственную успешность, понимать, за что их будут хвалить, а за что — критиковать. «Пра­вила игры» должны обязательно включать в себя модель успеха в организации, своеобразный свод правил «что такое хорошо и что такое плохо». Дело ведь в том, что в действительности нет универсально хороших или плохих действий. Если глубоко уйти в философские вопросы, можно быстро убедиться в перемен­чивости принципов и ценностей: мы вполне спокойно воспри­нимаем тот факт, что кумир России Пушкин был готов убить человека за флирт с женой. В наше время мы вряд ли одобрили бы такое поведение. Подобный ряд можно продолжать до бес­конечности. Если же вернуться к бизнесу, то могу сказать, что также очень часто сталкиваюсь с тем, что в разных компаниях очень по-разному относятся к тем или иным ценностям и мо­делям поведения. Довольно часто приходится сталкиваться со сферами бизнеса и компаниями, в которых откат, т.е. взятка за принятие решения в пользу поставщика или провайдера услуг, считается абсолютно нормальным явлением, не встречающим порицания. В других же компаниях такие действия, наоборот, считаются неприемлемыми. Очень любопытно и отношение разных компаний к инициативности. Здесь также встречаются два диаметрально противоположных подхода. Где-то кляузы и доносы поощряются и являются обязательным условием успеш­ной карьеры, где-то — считаются недопустимыми. Таких при­меров можно привести множество. Существуют также правила и традиции, не касающиеся глубинных ценностей: например, в одних компаниях принято обращение на «ты», в других — толь­ко на «вы».

Таким образом, мы видим, насколько может расходиться отношение к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Поэ­тому важно, чтобы человек как можно раньше (обращаю ваше внимание на временной фактор) мог спрогнозировать поло­жительное или отрицательное подкрепление своих поступков

138 Мотивация на 100%

и действий, а также развитие своей карьеры. Нужно быть от­крытым и начиная с момента прихода сотрудника в компанию и на протяжении всей его карьеры четко доносить до него кор­поративные критерии успешности, а также критерии его пер­сональной оценки и успеха. Есть несколько практических инс­трументов, которые позволяют ознакомить нового сотрудника с ценностями, нормами и правилами компании:

/ Ориентационный тренинг — относительно краткая бесе­да; в случае одновременного приема на работу большо­го числа сотрудников проводится групповая лекция или даже тренинг. Задача этого мероприятия — рассказать о том, каковы ценности, традиции и общепринятые нормы в организации, чего ожидают от нового сотрудника, како­вы критерии успеха и т.д. При этом очень важно доказать, что все это действительно так, что компания живет, дейс­твует, принимает решения в соответствии с теми ценнос­тями и правилами, которые декларирует. Если это не так, то будет довольно сложно заставить сотрудников искрен­не поверить в декларации.

/ Специальный «Справочник сотрудника», «Справочник новичка» (вариантов названий на самом деле может быть очень много). Это своего рода учебники для начинаю­щих, где подробно описано все или почти все, что нуж­но знать человеку, чтобы быть одобряемым и успешным. Для них обычно характерна большая детализация, чем в ориентационном тренинге: подробно описаны правила внутреннего распорядка, использования оборудования и т.д. Однако здесь очень важно не переборщить и избежать впечатления, что «шаг влево, шаг вправо приравнивается к побегу и карается расстрелом». К сожалению, в некото­рых компаниях этот документ создает именно такое впе­чатление, что может негативно повлиять на мотивацию сотрудника на самом раннем этапе. Такой справочник лучше разделить на две части. В первой без излишней де­тализации, красиво и убедительно излагаются ценности компании, основополагающие модели успеха, истории успеха. Вторая же часть представляет собой именно спра-

Глава 7. Мотивация и ожидания. Мотивация и время 139

вочник по поведению в тех или иных ситуациях, исполь­зованию благ и льгот компании и т.п. Очень важно, чтобы в ней было четко сказано, что компания готова дать людям и чего ожидает от них. Нужно помнить, что не существует ничего очевидного для всех, поэтому значимые моменты и правила стоит осветить, даже если они кажутся вам по­нятными по умолчанию.

/ Периодические мотивационные мероприятия, которые дают возможность напомнить давно работающим сотруд­никам о ценностях компании и подкрепить их примерами и иллюстрациями.

Кстати, очень хорошо, когда такая ориентационная ин­формация предоставляется будущему сотруднику до того, как он примет окончательное решение относительно поступления на работу в компанию. Дело в том, что это помогает сделать правильный выбор, понять, насколько правила игры компании соответствуют ценностям и представлениям потенциального сотрудника. Я знаю несколько ситуаций, когда именно этот мо­мент оказал решающее воздействие на положительное или отри­цательное решение того или иного кандидата.