Движение к цели

а)

Цель — желаемое на данный момент конечное состояние. Выберите символическое изображение цели, которое

1)больше вас привлекает;

2)кажется наиболее точным.

Планка цели

субъективный предел возможностей . -^ лг

средняя норма

Г 2

Где должна быть планка цели? Выберите звездочку, которая кажется вам наиболее подходящей.

1лава 5. Делегирование и мотивация 107

Первая часть задания является примитивным проективным тестом: человек выбирает изображение цели, которое ему боль­ше всего нравится, в зависимости от уровня своей амбициоз­ности и притязаний, а также реалистичности подхода к оценке жизненных ситуаций.

Вторую часть — определение планки целей, мы рассмотрим более подробно. Схема также может быть использована в виде простой проективной методики, например на тренинге, при ус­ловии, что участники не знают правильного ответа. Любопыт­но, что некоторые выбирают планку целей выше субъективного предела возможностей, что, как правило, и соответствует их ми­роощущению. Очень важно добиться единого понимания тер­минов и понятий: под средней нормой подразумевают тот объем работ, который сотрудник выполняет без всякого напряжения, в привычном для себя темпе. При этом не требуется какого-то по­вышения квалификации, мобилизации внутренних сил и способ­ностей. Субъективный предел возможностей — это тот реальный максимум, который человек может выполнить в данное время, исходя из своей квалификации, способностей и ресурсов. Понят­но, что субъективный предел возможностей может изменяться в сторону увеличения, например в случае роста квалификации или увеличения ресурсов. Он также может быть превышен в си­туации стресса: известно, что на определенную категорию людей стресс оказывает мобилизующее воздействие, т.е. в стрессовой ситуации такой человек может продемонстрировать значительно более высокий результат, чем в спокойной обстановке. Так где же должна быть планка целей? Однозначного ответа на этот вопрос нет, есть некоторые усредненные показатели и оптимальные ва­рианты, зависящие от типа человека. Рассмотрим приведенные на схеме варианты применительно к содержанию карты мотивато­ров, а также другим особенностям сотрудников.

1. Этот вариант планки целей подходит в основном для тех си­туаций, когда нам нужна стабильная средняя норма, а любое отклонение вверх или вниз нежелательно. Наиболее яркий пример такой ситуации — работа на конвейере: при любом изменении темпа работы одного из звеньев начинают стра­дать предыдущее и последующее звенья. При этом сотруд-

108 Мотивация на

ники в большей степени, чем на результат, должны ориенти­рованы на стабильность, гигиенические факторы, процессы. Если сотрудник ориентирован на рост и развитие, если он амбициозен, для него значим результат и возможности, пос­тоянный уровень планки целей будет его заметно демотиви-ровать.

2. Сходна с планкой 1, но чуть выше. Такая планка целей ак­
туальна для людей, занимающихся неквалифицированной
работой, например для сотрудников охраны, уборщиц и т.п.
Как правило, это люди, для которых работа — лишь средс­
тво зарабатывания денег, другой значительной мотивации
они не имеют. Они ориентированы на стабильность и гиги­
енические факторы, поэтому добиваться от них достижения
целей, существенно превышающих среднюю норму, — зна­
чит, вступать в зону риска недостижения цели. Кроме того,
из-за низкой ценностной значимости такой работы никакой
существенной пользы мы все равно не получим.

3. Многие теоретики и практики менеджмента считают этот
уровень наиболее усредненным и классическим, т.е. под­
ходящим большинству людей, выполняющих работу, для
которой они достаточно компетентны, и являющихся до­
статочно лояльными и мотивированными. Такая планка це­
лей, с одной стороны, требует определенных усилий для их
достижения, т.е. мы постоянно держим сотрудника в тону­
се (в хорошем смысле этого слова) и тем самым побуждаем
его к развитию. С другой стороны, поставленная перед ним
цель вполне реальна, ее достижение не требует сверхвысоко­
го напряжения, благодаря чему имеется возможность избе­
жать стрессовой для сотрудника ситуации. Поэтому такой
уровень планки целей действительно можно считать наибо­
лее универсальным для сотрудников с достаточно высоким
уровнем развития (собственно, это тот уровень, с которым
мы в настоящее время сталкиваемся в большинстве коммер­
ческих организаций).

4. Этот вариант можно использовать в ситуации, когда необ­
ходимы особые усилия со стороны сотрудника в интересах
дела (форс-мажорные обстоятельства) или для того, чтобы

Глава 5. Делегирование и мотивация 109

проверить человека в сложной ситуации, помочь ему вы­явить весь свой потенциал. В этом случае мы рассматриваем такой вариант планки целей как временный, актуальный для какого-то временного отрезка. Кроме того, такая планка це­лей подходит для людей, в карте мотиваторов которых при­сутствуют такие понятия, как амбиции, рост, соревнование, азарт и т.п. При этом сотрудник должен быть достаточно квалифицирован, иначе задача при всем его желании просто не будет решена, а также лоялен и мотивирован, поскольку в противном случае он просто не будет прилагать тех усилий, которые необходимы и достаточны для достижения планки целей. Стоит, однако, учитывать тот факт, что периодичес­кий стресс может оказывать позитивное, стимулирующее влияние, а вот постоянный почти всегда в какой-то момент приводит к упадку сил и снижению продуктивности. Исходя из этого, стоит периодически опускать планку целей или да­вать человеку передышку каким-то другим способом.

5. Существует мнение, что 5% людей наиболее эффективны тогда, когда их цель находится за пределами возможного для них сейчас (подчеркиваю, что очень важен именно этот момент — для них и сейчас, т.е. это не объективная постоян­ная величина). Тогда эти люди мобилизуют весь свой ресурс и могут выйти на качественно иной уровень. Науке извест­но много случаев, когда люди в стрессовых ситуациях до­стигали невероятных физических результатов, у некоторых также резко повышаются интеллектуальные возможности. Таким образом, для части людей планка целей за предела­ми возможного — стимул для выхода на качественно новый уровень, стимул к серьезному достижению. Что здесь важ­но учесть? Во-первых, это должны быть стрессоустойчивые люди, для которых привычная модель— более высокий результат в стрессовой ситуации. Выяснить это можно, на­блюдая за поведением человека в рабочей среде, с помощью моделирования специальных ситуаций входе интервью, а также задав простой вопрос: «Когда вы сдавали экзаме­ны, вы обычно получали оценку, соответствующую вашим знаниям, более высокую или более низкую?» На тех, кто по­лучал более высокую оценку, стресс оказывает мобилизую-

110 Мотивация на 100%

щее, а не стопорящее воздействие. Кроме того, это должны быть люди амбициозные, ориентированные на возможности и результат. Карта мотиваторов у них примерно такая же, как и в предыдущем случае. Необходимо отметить, что постоян­но ставить цели, находящиеся за пределами возможностей, нельзя: у большинства людей, даже полностью соответству­ющих тем требованиям, которые я привела, из-за постоянно­го напряжения возникнет состояние хронической усталости и стресса или демотивации. Так что такую планку целей стоит рассматривать как хороший управленческий инструмент для определенных ситуаций, но использовать его дозирование

6. Подобная схема постепенного роста планки целей от низкого, к средней норме, до оптимально усредненного уровня полез­на в ряде случаев. Во-первых, такое постепенное повышение планки целей актуально на этапе адаптации для нового со­трудника или сотрудника, только что получившего продви­жение или ротацию, приступающего к новой для него рабо­те. Такое постепенное повышение позволяет ему спокойно ознакомиться с новыми обязанностями, избегая ненужного риска, а также сохранить адекватную самооценку. Когда мы понимаем, что человек уже достаточно компетентен, то мо­жем начинать ставить планку целей по-другому, исходя из его индивидуальных особенностей. Во-вторых, такая поста­новка планки целей хороша для того, чтобы скорректиро­вать самооценку сотрудника, если она у него занижена по объективным или субъективным причинам. Под объектив­ными причинами я имею в виду отрицательное якорение, т. е. возникновение устойчивой отрицательной ассоциации, связанной с каким-то видом деятельности или ситуацией. Это явление возникает из-за того, что человек несколько раз подряд получил в однотипных ситуациях отрицательный опыт (например, все три первых заказа, размещенных со­трудником, не были выполнены службой логистики; в итоге размещение заказов само по себе может вызывать негатив­ные эмоции). В такой ситуации мы можем сознательно за­низить планку целей, так чтобы сотрудник гарантированно получил позитивный результат, а затем будем ее повышать, но постепенно, чтобы закрепить положительные результа-

Глава 5. Делегирование и мотивация 111

ты. Субъективно заниженная самооценка в данном случае подразумевает некое постоянное состояние сотрудника, не связанное с конкретными неудачами в организации. Если мы в остальном считаем сотрудника подходящим для нас, то можем попытаться скорректировать его самооценку вышео­писанным способом, с той лишь разницей, что в данном слу­чае это будет методика постановки целей не в какой-то узкой области, а во всех сферах на определенный период времени.

Лена начала работать бухгалтером на одном из самых тя­желых и запущенных участков в компании. Все, кто наблюдал за ее работой, не могли не оценить ее эффективности и работос­пособности. Лене часто приходилось задерживаться по вечерам, работать в условиях цейтнота, но поскольку за этим следовали периоды затишья, ей удавалось очень хорошо справляться со сво­ими обязанностями. В какой-то момент объем работы несколько вырос, и Лене взяли помощницу. Загруженность Лены снизилась, и вначале она этому очень обрадовалась. Качество и результаты работы по-прежнему оставались на высоком уровне, но при от­вете на регулярно проводимые в компании опросы, касающиеся мотивированности сотрудников, Лена в качестве демотиватора для себя указала стабильность. Какие выводы мы можем сделать из этой ситуации? Что можно сказать о наиболее эффективной постановке планки целей для Лены?

Сергей, руководитель рекрутинговой компании, который начи­нал работать в ней в качестве рядового сотрудника и быстро сделал карьеру благодаря самым высоким результатам, стал сталкивать­ся с тем, что его подчиненные часто не достигали поставленных целей, хотя большинство из них очень старались и были мотиви­рованы. Когда Сергей ставил перед ними цели, он всегда взвешивал их и оценивал ихреальностъ исходя из собственного опытаработы на рядовой позиции. Однако проколы случались все чаще и чаще. По­чему, как вы думаете? Какая планка целей наиболее эффективна для Сергея, а какая — для многих из его сотрудников?

Лариса стала торговым представителем недавно, до этого она работала координатором отдела продаж: занималась размещением заказов, предоставляла клиентам справочную информацию, вела документооборот и базу данных отдела. Со всей этой работой

112 Мотивация на 100%

она отлично справлялась, поэтому, когда открылась вакансия и она выразила желание ее занять, руководитель отдела принял решение предоставить ей такую возможность. В итоге Лариса стала работать торговым представителем. Она легко справля­лась с привычной для себя работой — предоставлением информа­ции, подготовкой документов и спецификаций. Однако после не­скольких сложных переговоров с трудными клиентами руки у нее опустились, она пришла к руководителю и сказала, что, видимо, не справится с такой работой и готова уйти по собственно­му желанию. Руководитель понял, что напрасно не позаботился о дополнительном обучении Ларисы, посчитав, что с продукцией и основными тактиками компании она уже знакома. Он пред­ложил Ларисе пройти дополнительный тренинг по технике ра­боты со сложными клиентами, подразумевающей возражения и конфликты. Но этого ему показалось недостаточно. Что же еще он сделал? Он вместе с Ларисой поехал к сложному клиенту, во время встречи создал положительный настрой, а потом предо­ставил действовать Ларисе. Переговоры прошли успешно. Перед следующей подобной встречей он подробно обсудил с Ларисой все возможные трудности и то, как их можно избежать или преодо­леть. После этого Лариса поехала на встречу одна, и переговоры прошли успешно. В следующий раз руководитель попросил Ларису самостоятельно подготовиться к встрече по тому же алгорит­му, а перед встречей посмотрел ее план и дал несколько советов. И опять успех. В следующий раз Лариса готовила встречи уже са­мостоятельно и только в особо сложных ситуациях обращалась за советом и помощью к своему руководителю. Какой принцип постановки планки целей применил руководитель Ларисы? Поче­му он выбрал именно такой способ?

1. Достаточно опытный и амбициозный сотрудник претен­
дует на карьерный рост. Мы хотели бы проверить его еще
раз, прежде чем принять окончательное решение. Какую
планку целей вы предложите? Обоснуйте свой выбор.

2. Сотрудник вполне уверенно справляется с текущей работой,
но вы чувствуете, что он потихоньку начинает стагниро-

Глава 5. Делегирование и мотивация 113

вать и есть риск снижения эффективности в будущем. Ка­кую планку целей вы предложите в этой ситуации?

3. Сотрудник попал в сложную ситуацию на первом этапе
своей работы, еще не пройдя обучение. Предложите ваш вы­
бор планки целей.

4. Добросовестный, компетентный, лояльный сотрудник про­
работал в компании около года. Какую планку целей вы вы­
берете для него как основную?