Вариативный подход к использованию мотиваторов

Один из важных навыков хорошего управленца — умение ис­пользовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальной, так и нема­териальной мотивации. Более того, они могут переходить из од­ной категории в другую. Чем же определяется выбор мотивато­ра? Конечно, картой мотиваторов, которую мы уже рассмотрели выше. Именно индивидуальная карта мотиваторов сотрудника подсказывает нам, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок — проекцию: ру­ководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, т.е. мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его само­го. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а та­кое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии между ними существенных различий (а это все-таки бывает не­сколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сооб­щаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фак­тора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность до­полнительной мотивации сотрудника, даже то, что кажется ме­лочью: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуаль­но. Предположим, что у нас появилась возможность предоста­вить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему это

86 Мотивация на 100%

оборудование, а можем превратить это в способ поощрения. Причем формулировка должна зависеть от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор — признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мо­тиваторы связаны с достижениями или профессиональным рос­том, то мы сможем показать, как новое оборудование позволит ему добиться большего в его профессии. Этот ряд можно про­должать еще долго, однако основной принцип такого подхода заключается в том, что мы подкрепляем факт предоставления сотруднику нового оборудования существенными для него мо­тиваторами.

В связи с вариативностью использования мотивационных факторов интересно также вспомнить теорию Герцберга. Вкрат­це она заключается в следующем: Герцберг считал, что сущест­вуют так называемые гигиенические факторы, которые повыша­ют удовлетворенность сотрудника, удерживают его на текущем месте работы, но не влияют на повышение производительности и эффективности. А вот мотивации — это те факторы, кото­рые ведут именно к значительному росту эффективности ра­боты сотрудника, его ориентации на результат. На самом деле, как и любая другая теория, теория Герцберга также имеет свои плюсы и минусы, и существуют определенные сомнения в ее правильности. Однако мы можем применить таблицу Герцбер­га как своего рода упражнение в использовании одних и тех же факторов в качестве разных мотиваторов (см. стр. 85). Попро­буйте максимальным числом способов перевести факторы из левого столбца в правый. Приведу образец рассуждения: мы повышаем сотруднику оклад на следующий год. Это фактор из левого столбца нашей таблицы. Однако мы можем преподнести этот факт как признание: «Ты достиг всех поставленных в этом году целей, ты продемонстрировал результаты, которые сущест­венно превзошли прошлогодние, поэтому мы приняли решение о повышении твоего оклада». Каким еще способом или спосо­бами можно перевести этот же фактор в правую графу? Решите аналогичную задачу в отношении всех факторов, представлен­ных в левом столбце таблицы, с использованием максимально­го числа способов.

Глава 4. Вариативность использования мотивационных факторов 87

Технология заключается в том, что мы вначале изучаем карту мотиваторов сотрудника (идеально, если изначально это сделано в ходе интервью, а затем будет корректироваться). В дальнейшем все положительные шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к карте мотиваторов сотрудника. Именно такой подход позво­ляет добиться наибольшей эффективности управленческого об­щения и позитивного влияния на сотрудника.

Например, мы приняли решение направить сотрудника компа­нии на тренинг в выходные дни, при этом мы знаем, что он плани­ровал поездку на дачу, поэтому сам факт требует положительного подкрепления (если, конечно, мы заинтересованы в мотивации сотрудника, а не просто хотим добиться послушания). Рассмот­рим решение этой задачи на примере нескольких людей, каждый из которых имеет свои мотиваторы. Хочу обратить ваше внима­ние на то, что сами формулировки могут меняться, потому что все мы люди разные, с разным стилем речи, словарным запасом и т.д. В данном случае я привела один из возможных и эффективных для каждой ситуации вариантов. Вы сможете их адаптировать и сфор­мулировать так, как будет удобно вам. В каждой из ситуаций у нас имеется один исходный сюжет (тренинг в выходные), разные, хотя и частично пересекающиеся, карты мотиваторов, вариант реплики со стороны руководителя, а также мои комментарии относитель­но того, почему мы выбрали те или иные формулировки и как они связаны с картой мотиваторов.

Мотивация на 100%

Мотиваторы: деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей.