Льгота или инструмент?

Сегодня все больше людей понимают, что медицинская страхов­ка — это менее ста долларов прибавки к ежемесячной зарплате, а питание на рабочем месте часто приводит к появлению лишне­го веса и т.д. Главное, о чем стоит помнить, — это то, что любая льгота, предоставляемая сотрудникам, является инструментом дополнительной мотивации и, как следствие, повышения эф­фективности работы сотрудников и снижения текучести кадров. Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме предлагать, следует учитывать следующие моменты:

/ Обзор м анализ рынка компенсаций: будем ли мы конку­рентоспособны по сравнению с теми компаниями, с кото­рыми ставим себя в один ряд.

/ Каковы мотивационные предпочтения большинства со­трудников: будет или нет для них дополнительным сти­мулом то, что мы предлагаем.

/ С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструмен­том, — вот об этом, кстати, часто забывают. Льгота — это то, что человек использует лично: например, пользуется хорошей поликлиникой или получает вкусные обеды. А вот корпоративная машина для сотрудника, чья рабо­та связана с разъездами, — это в первую очередь рабочий инструмент. Если машина постоянно ломается, это при­водит к значительным потерям рабочего времени. Если же машина вызывает у клиентов снисходительную усмеш­ку, это частичная потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа не связана с разъездами, мы должны позиционировать

Глава 4. Вариативность использования мотивационных факторов 75

это именно как льготу. Если мы разрешаем сотрудникам пользовать служебной машиной и заправлять ее за счет компании в выходные дни, то это тоже становится допол­нительной льготой. Так вот, очень важно при приеме на работу и в дальнейшем правильно разделять льготы и ра­бочие инструменты. Когда вы думаете о том, какие льготы ввести или отменить, помните, что рабочие инструменты необходимы, а вот льготы зависят от вашего желания со­здать дополнительную мотивацию.

/ Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое стоит помнить всем без исключения руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот, как правило, вызы­вает сильное недовольство и даже негодование. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитать, насколько хватит ваших намерений и ваше­го бюджета. Если у вас нет полной уверенности, то льго­ту лучше не предоставлять или же, предоставляя ее, сразу оговаривать, что это не льгота, а, например, подарок на какой-то конкретный срок.

/ Переход от мотивации к демотивации. Это очень лю­бопытное явление: когда сотрудник приходит в компа­нию — особенно если до этого он работал в организации, где льгот и рабочих инструментов было значительно мень­ше, — вначале он испытывает большую благодарность к компании. Проходит какое-то время, и все начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А вскоре появляется критическое отношение к тем или иным час­тям компенсационного пакета. То сотрудника не очень устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, к которой он прикреплен по медицинс­кой страховке, оказывается слишком далеко от дома. Что­бы снизить риск возникновения таких настроений, стоит вести специальный внутренний PR (Public Relations, или связи с общественностью), который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета.

76 Мотивация на 100%

i/ PR льгот и компенсаций. Важно правильно преподно­сить льготы и показывать сотрудникам их преимущества и выгоды. Стоит также применять и неформальные мето­ды PR льгот и дополнительных компенсаций. Например, многие компании издают специальное информационное пособие для новых сотрудников, в котором расписывают реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций, т.е. производят четкий экономи­ческий расчет, показывающий выгодность той или иной льготы для сотрудника. Например, сотрудник, имеющий служебный автомобиль, экономит около 200 долларов на обслуживании, бензине, стоянке и т.д. Если так же про­считать и другие льготы, может получиться весьма зна­чительная сумма. Следует иметь в виду, что большинство людей, как правило, об этом не задумываются и зачастую не совсем себе представляют, что реально они получают от компании. Однако не следует ограничиваться таким формальным подходом, нужно устраивать для сотрудни­ков небольшие праздники, приуроченные к получению новых льгот или повышению привлекательности уже имеющихся. Например, при обновлении автопарка в од­ной компании был организован фуршет, а также сделаны небольшие подарки персоналу. Другой вариант— осу­ществлять замену машин, телефонов или иного находя­щегося в личном пользовании оборудования постепенно, с учетом результативности сотрудников, превратив этот процесс в дополнительный инструмент поощрения.

/ Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос тесно связан с предыдущим: любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепен­но, именно при этом условии PR будет наиболее эффектив­ным. Очень важно, чтобы люди получали ответ на вопрос «Почему?» — зачем делается то или иное. Хорошо, если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии внедрения инноваций, это сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов в компании. Лучше, если такие

Глава4. Вариативность использования мотивационных факторов 77

опросы будут анонимными, тогда вы сможете учесть под­линное мнение людей, а в случае, если это невозможно, — спрогнозировать их вероятные реакции.

«Буфетный принцип»

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций — вне зависимости от их потребностей и пожела­ний. Второй подход, который часто называют «буфетным принци­пом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставле­ния дополнительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня об­разования). У такого подхода есть масса преимуществ:

У сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;

</ есть возможность получить именно тот набор льгот, ко­торый актуален для конкретного человека (условно гово­ря, один имеет большую склонность к занятиям спортом, другой — к получению дополнительного образования);

/ появляется возможность включить в медицинскую стра­ховку членов семьи.

Однако эта система имеет один очень существенный недо­статок — сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документарной.

Некоторые компании внедряют отдельные элементы «буфет­ного принципа». Например, в рамках медицинской страховки сотрудник может выбрать льготы на определенную сумму, но при этом сам решает, включить ли в страховку детей и других членов семьи или выбрать более дорогой пакет для себя одного. Другие организации предлагают на выбор питание в офисе или

78 Мотивация на 100%

получение денежной выплаты, соответствующей стоимости пи­тания, а остальные льготы жестко лимитируют.

Важно понимать, что и тот, и другой подход имеют опреде­ленные преимущества и недостатки: «буфетный принцип» бо­лее эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, классический же пакет довольно прост, но может вызывать значительно больше нареканий.

Есть еще один очень интересный, хотя и спорный подход к пре­доставлению льгот. Это, скажем так, доведенный до крайности «буфетный принцип»: к зарплате сотрудника прибавляется опре­деленная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных льгот, однако работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению, без каких-либо отчетов. Такой подход дает сотрудникам большую свободу, но создает опре­деленные сложности в налогообложении. Кроме того, он подходит так называемым «людям возможностей», но совсем не подходит «людям процедур». Существует еще немало факторов в карте мо­тиваторов, определяющих эффективность или неэффективность такого подхода в отношении каждого конкретного сотрудника.

Как правило, «буфетный принцип» распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты: отказавшись от них или ухудшив их качество, сотрудник может снизить свою продук­тивность или повредить имиджу компании (например, пользу­ясь дешевой моделью мобильного телефона или непрестижной маркой автомобиля).