![]() КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Льгота или инструмент?Сегодня все больше людей понимают, что медицинская страховка — это менее ста долларов прибавки к ежемесячной зарплате, а питание на рабочем месте часто приводит к появлению лишнего веса и т.д. Главное, о чем стоит помнить, — это то, что любая льгота, предоставляемая сотрудникам, является инструментом дополнительной мотивации и, как следствие, повышения эффективности работы сотрудников и снижения текучести кадров. Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме предлагать, следует учитывать следующие моменты: / Обзор м анализ рынка компенсаций: будем ли мы конкурентоспособны по сравнению с теми компаниями, с которыми ставим себя в один ряд. / Каковы мотивационные предпочтения большинства сотрудников: будет или нет для них дополнительным стимулом то, что мы предлагаем. / С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструментом, — вот об этом, кстати, часто забывают. Льгота — это то, что человек использует лично: например, пользуется хорошей поликлиникой или получает вкусные обеды. А вот корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, — это в первую очередь рабочий инструмент. Если машина постоянно ломается, это приводит к значительным потерям рабочего времени. Если же машина вызывает у клиентов снисходительную усмешку, это частичная потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа не связана с разъездами, мы должны позиционировать Глава 4. Вариативность использования мотивационных факторов 75
/ Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое стоит помнить всем без исключения руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство и даже негодование. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитать, насколько хватит ваших намерений и вашего бюджета. Если у вас нет полной уверенности, то льготу лучше не предоставлять или же, предоставляя ее, сразу оговаривать, что это не льгота, а, например, подарок на какой-то конкретный срок. / Переход от мотивации к демотивации. Это очень любопытное явление: когда сотрудник приходит в компанию — особенно если до этого он работал в организации, где льгот и рабочих инструментов было значительно меньше, — вначале он испытывает большую благодарность к компании. Проходит какое-то время, и все начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А вскоре появляется критическое отношение к тем или иным частям компенсационного пакета. То сотрудника не очень устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, к которой он прикреплен по медицинской страховке, оказывается слишком далеко от дома. Чтобы снизить риск возникновения таких настроений, стоит вести специальный внутренний PR (Public Relations, или связи с общественностью), который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета. 76 Мотивация на 100%
/ Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос тесно связан с предыдущим: любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепенно, именно при этом условии PR будет наиболее эффективным. Очень важно, чтобы люди получали ответ на вопрос «Почему?» — зачем делается то или иное. Хорошо, если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии внедрения инноваций, это сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов в компании. Лучше, если такие Глава4. Вариативность использования мотивационных факторов 77
«Буфетный принцип» Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций — вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставления дополнительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня образования). У такого подхода есть масса преимуществ: У сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится; </ есть возможность получить именно тот набор льгот, который актуален для конкретного человека (условно говоря, один имеет большую склонность к занятиям спортом, другой — к получению дополнительного образования); / появляется возможность включить в медицинскую страховку членов семьи. Однако эта система имеет один очень существенный недостаток — сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документарной. Некоторые компании внедряют отдельные элементы «буфетного принципа». Например, в рамках медицинской страховки сотрудник может выбрать льготы на определенную сумму, но при этом сам решает, включить ли в страховку детей и других членов семьи или выбрать более дорогой пакет для себя одного. Другие организации предлагают на выбор питание в офисе или 78 Мотивация на 100%
Важно понимать, что и тот, и другой подход имеют определенные преимущества и недостатки: «буфетный принцип» более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, классический же пакет довольно прост, но может вызывать значительно больше нареканий. Есть еще один очень интересный, хотя и спорный подход к предоставлению льгот. Это, скажем так, доведенный до крайности «буфетный принцип»: к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных льгот, однако работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению, без каких-либо отчетов. Такой подход дает сотрудникам большую свободу, но создает определенные сложности в налогообложении. Кроме того, он подходит так называемым «людям возможностей», но совсем не подходит «людям процедур». Существует еще немало факторов в карте мотиваторов, определяющих эффективность или неэффективность такого подхода в отношении каждого конкретного сотрудника. Как правило, «буфетный принцип» распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты: отказавшись от них или ухудшив их качество, сотрудник может снизить свою продуктивность или повредить имиджу компании (например, пользуясь дешевой моделью мобильного телефона или непрестижной маркой автомобиля).
|