Каким образом это можно сделать?

Конечно, стопроцентного результата мы не получим, но сто­ит попытаться добиться максимума возможного. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, когда руководство изначально допускает ошибки, которые ведут к противоречиям между целе­направленным управленческим воздействием и влиянием сре­ды, а затем рассмотрим, как их можно исправить.

1. Руководитель компании принял участие в нескольких семи­
нарах, узнал о том, насколько важна корпоративная куль­
тура для мотивации людей и формирования командного
духа. После этого он пригласил консультанта, и вдвоем они
определили миссию компании, корпоративные ценности
и правила. На следующий день, когда все было готово, он со­
общил сотрудникам (влучшем случае — на общем собрании,
в худшем — в приказе), что «теперь мы будем жить по-но­
вому». Каковы возможные варианты реакции работников?

Правило первое: чтобы целенаправленное воздействие и вли­яние так называемой среды были однонаправленны и эффек­тивны, очень важно, чтобы реальные и декларируемые ценнос­ти, реальная культура организации (а она есть всегда и в любой компании) и культура декларируемая совпадали.

2. Крупная западная корпорация без каких-либо изменений
переносит на российскую почву корпоративную культу­
ру, ценности и модели поведения компании. Все традиции,
принципы общения и взаимодействия адаптированы, при
этом прослеживается четкая приоритезация: все запад-

Глава 3. Возможности коррекции мотивационного потенциала 57

ное — лучшее, все локальное — второго сорта. Каковы ва­рианты развития событий в такой ситуации?

Отсюда вытекает второе правило: корпоративные ценности, модели поведения, система мотивации и приоритеты должны быть адаптированы к конкретной среде и специфике. Это каса­ется не только крупных корпораций, но и компаний с развитой филиальной системой. Культуру нельзя слепо переносить, ее следует аккуратно и бережно адаптировать и внедрять, недопус­тимо также делить среды или людей на «первосортных» и «вто­росортных».

3. Компания переходит на новую стадию жизненного цикла:
предположим, из «звезды» превращается в «дойную корову»
(Бостонская портфельная матрица), при этом не происхо­
дит никакой коррекции целенаправленного воздействия ме­
неджмента на сотрудников, но, естественно, неформальная
и реальная среда и ее влияние меняются. В этой ситуации
опять-таки возникает противоречие между целенаправ­
ленным воздействием менеджмента и воздействием среды.
Каковы могут быть последствия подобной ситуации для
организации?

Следовательно, еще один фактор, который стоит учиты­вать, — это существенные изменения внутренней и внешней среды организации. В подобных ситуациях обязательно надо корректировать стиль управления, мотивацию и осуществление основных этапов менеджмента. Помимо внутренних измене­ний, которые мы кратко описали, могут произойти также сущес­твенные внешние трансформации, например значительная мо­дификация конкурентной среды или серьезные экономические потрясения наподобие нашего кризиса 1998 года. И подобные ситуации также требуют определенной корректировки действий менеджмента компании.

4. Представьте себе ситуацию: в компанию приходит но­
вый руководитель, который пытается абсолютно пра­
вильно, со своей точки зрения, оказывать воздействие на
корпоративную культуру, формировать мотиваторы

58 Мотивация на 100%

коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельнос­ти. Однако, лидерские позиции ему завоевать пока не удалось, значительно большим авторитетом пользу­ется некий неформальный лидер, который придержива­ется ценностей, существенно отличающихся от тех, которые пытается внедрить новый начальник. Каковы возможные негативные последствия подобной ситуации? Как должен поступить грамотный руководитель, чтобы нейтрализовать подобные последствия и добиться своих целей?

Из этого следует еще одно важное правило: руководитель и неформальный лидер должны или быть одним и тем же ли­цом, или стать единомышленниками, иначе в коллективе мо­жет произойти раскол.