Методы и приемы корректировки карты мотиваторов сотрудника

Первое, с чего следует начать, — это правильно определить мо-тивационный потенциал сотрудника, имеющийся на настоя­щий момент. Конечно, лучше всего принимать на работу людей, имеющих карту мотиваторов, которая уже соответствует ожида­ниям компании и тому плану развития, который будет актуален для конкретного сотрудника. Однако по многим объективным причинам это не всегда возможно.

Существует несколько типичных ситуаций, требующих коррекции карты мотиваторов сотрудника. Довольно час­то менеджер приходит в уже сформировавшийся коллектив, в управлении которым могли быть допущены существенные ошибки. В таком случае он сталкивается с дилеммой: есть до­статочно продуктивный и неплохой сотрудник, обученный и в целом лояльный, но с не вполне подходящей картой моти­ваторов, в то время как на открытом рынке наверняка можно найти кандидата с более соответствующим культуре компа­нии мотивационным потенциалом. Как показывает практи­ка, делать этого не следует, причем не только из этических соображений. Прагматические соображения в этой ситуации весьма полновесны: увольняя успешного сотрудника, мы де-мотивируем других людей в компании, кроме того, теряем обученного человека, имеющего опыт именно в этом бизнесе, заменяя его человеком, возможно, с более высоким потенци-

62 Мотивация на 100%

алом, но абсолютно новым для компании и не проверенным в деле. Можно высказать еще много рациональных доводов в пользу того, чтобы попробовать сначала изменить действу­ющего сотрудника в лучшую сторону, и только если это не удастся, задуматься о его замене. Например, при предыдущем руководителе культивировались установка на стабильность, использование проверенной тактики, нежелательность су­щественных изменений в бизнесе, и люди привыкли работать в соответствии с ней. А у нового руководителя — совсем дру­гая установка.

Еще одна характерная ситуация, которая вынуждает нас обратить внимание на корректировку мотиваторов, — это переход компании на новый этап жизненного цикла, или су­щественное изменение внешней среды, или новые стратеги­ческие решения. Возможен также вариант изменения позици­онирования конкретного человека в коллективе: например, мы знаем, что через несколько месяцев руководитель отдела пойдет на повышение или покинет компанию, и хотим найти ему замену из числа людей, работающих в отделе. При этом у нас уже есть кандидат, компетентный, уважаемый колле­гами, отличный специалист, но не особенно амбициозный: карьерный рост как таковой не входит в его карту мотивато­ров. Если же мы все-таки пришли к выводу, что именно этот человек больше всего подходит на данную должность, наша задача — изменить его карту мотиваторов в самое ближайшее время.

Необходимость ее корректировки может быть также связана с длительностью работы сотрудника в компании и исчерпан­ностью тех ресурсов мотивации, которые были актуальны ра­нее, а также со многими другими факторами.

Итак, первое, что необходимо сделать,— это определить кар­ту мотиваторов / мотивационный потенциал сотрудника. После этого необходимо решить, какие из существующих мотивато­ров нас устраивают, а какие мы хотели бы заменить, что следует видоизменить, что добавить. Таким образом, у нас получается три карты мотиваторов: существующая, идеальная и карта из­менений. Это тот шаг, с которого, собственно, и необходимо на­чинать.

Глава 3. Возможности коррекции мотивационного потенциала

1. Наличие мотиватора нормальный рабочий график либо ука­зывает на то, что в компании существуют значительные перегрузки и переработки и менять следует саму ситуацию,

64 Мотивация на 100%

либо может означать, что сотрудник не вполне мотиви­рован и задержаться на работе даже на 15 минут для него большая проблема. В любом случае присутствие данного мотиватора требует от нас значительного дополнительного внимания. Допустим, что верно первое предположение, т.е. сотрудник на самом деле перегружен. В таком случае нам надо не вносить изменения в его карту мотиваторов, а ре­ально перераспределять работу. Деятельность в сфере ло­гистики требует высокого профессионализма и постоянно­го повышения квалификации, поэтому они должны стать ключевыми мотиваторами сотрудника. А вот стабильность в логистике в силу специфики работы часто отсутствует (если в вашей компании дело обстоит по-другому, то мо­жете пропустить этот пункт), поэтому нам важно несколь­ко снизить значимость данного мотиватора для сотрудни­ка. Также очень хотелось бы сформировать мотивацию на достижение результата, потому что во многом именно от логистики зависят реальные отгрузки, т.е., по сути дела, осуществленные продажи.

2. В данном случае исходная карта мотиваторов является очень удачной для сотрудника отдела продаж. Присутс­твует установка как на собственно результат, так и на результат материальный {бонус). Для успешной работы в сфере продаж такая мотивация является одной из самых оптимальных. Причем обратите внимание на то, что ма­териальная мотивация выражается в виде бонуса, т.е. оп­латы за достижение результата, а не изначально заданного и гарантируемого оклада. Мотиватор карьера говорит нам о том, что человек достаточно амбициозен и его рост до позиции супервайзера был оправдан. Возможно, при ус­ловии успешности в данной роли мы будем планировать его дальнейшее продвижение. Но перед нами карта мо­тиваторов «одиночки» — человека, который настроен на собственную зону ответственности и собственное разви­тие, а нам необходимо, чтобы в роли супервайзера этот сотрудник был больше ориентирован на развитие своих подчиненных, поскольку одними из его важнейших за­дач являются формирование команды и командного духа,

1иава 3. Возможности коррекции мотивационного потенциала 65

мотивация сотрудников. Ему должны быть интересны его люди, работа с ними и ее успешность должны стать одним из мотиваторов. Именно поэтому мы считаем, что очень важно появление в его карте мотиваторов такого фактора, как хорошая команда. Далее мы будем формировать этот новый мотиватор, опираясь на два уже существующих — результат и карьера.

3. В этой ситуации мы также сталкиваемся с достаточно удачной картой мотиваторов: мотиватор профессиона­лизм является залогом того, что наш главный бухгалтер будет постоянно повышать свой уровень подготовки, кроме того, движимый профессиональными амбиция­ми, он будет стремиться к тому, чтобы как можно удач­нее проходить всяческие проверки, а также избегать си­туаций, в которых может предстать не в лучшем свете. Мотиватор ответственность для подобной должности в значительной степени гарантирует то, что все задачи сотрудник будет стараться доводить до конца. Мотива­тор перспективы можно оценивать по-разному, в зави­симости от специфики компании: есть ли возможности расширения бизнеса и, как следствие, увеличения ответс­твенности, функциональной загруженности и финансо­вого роста, имеются ли у данного сотрудника перспек­тивы продвижения по служебной лестнице. Если их нет, необходимо тщательно отслеживать степень мотивиро­ванности сотрудника, например компенсируя перспек­тивы карьерного роста повышением профессионально­го уровня (оплатой дополнительного образования) или ростом статуса (например, его можно ввести в совет ди­ректоров). Материальная мотивация присутствует, но не является первостепенной, что снижает риски того, что специалист будет «перекуплен» или начнет постоянно требовать увеличения зарплаты. А вот чего не хватает, так это мотиваторов, связанных с командой, коллекти­вом, позитивной атмосферой и т.п. Ведь одной из важ­нейших задач главного бухгалтера является управление коллективом, создание команды и командного духа. По-

66 Мотивация на 100%

этому основное внимание стоит уделить формированию именно этого мотиватора.

Далее следует определить, каким образом будут выраба­тываться или корректироваться новые, дополнительные или видоизмененные мотиваторы. Принцип же состоит в следую­щем: мы берем существующий мотиватор, привязываем к не­му желательный для нас и закрепляем его, причем желательно делать это неоднократно. Например, значимым мотиватором человека является стабильность, а компания заинтересова­на в формировании нового мотиватора — профессиональный рост. В ходе управленческого общения мы постоянно связы­ваем эти два понятия с сотрудником, говоря, например: «Пос­ле этого тренинга ты будешь чувствовать себя еще более уве­ренно, результаты и премии будут более стабильными», или: «Освоив это, ты станешь самым ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обойтись», или: «Это та подготовкая, кото­рую сейчас очень ценит наше руководство, у прошедших ее со­трудников самое стабильное положение».

Другой пример. Предположим, у нас работает сотрудник, име­ющий один из очень значимых мотиваторов — карьерный рост, но у него нет ни одного мотиватора, связанного с коллективом, атмосферой, командой. Мы же, учитывая корпоративную куль­туру и общие ценности нашей компании, заинтересованы в том, чтобы такой мотиватор появился. Значит, нам нужно выстроить постоянную связку: «Чтобы расти в компании, надо, чтобы тебя ценили люди», или: «У нас всегда с уважением относятся к тем, кто умеет сплотить вокруг себя команду», или: «Для будущего ру­ководителя всегда важно, чтобы люди шли за ним, чтобы не толь­ко он сам, но и вся команда показывала хороший результат».

Очень важно помнить, что один и тот же факт может быть использован в качестве абсолютно разных мотиваторов (об этом подробно в соответствующем разделе). Мы также можем создавать устойчивые ассоциативные связки. Есть такое поня­тие — автономизация мотива. Очень часто это стихийное явле­ние, над которым никто специально не работал. Почти каждый из нас сталкивался с чем-то подобным. Ниже представлено не­сколько примеров того, как это происходит.

. Возможности коррекции мотивационного потенциала 67

/ Подросток начинает заниматься боксом, чтобы в случае чего дать сдачи обидчикам. Постепенно он забывает о сво­ей первоначальной цели, для него становится важно побеж­дать в соревнованиях, ему нравятся занятия сами по себе.

/ Типичная ситуация последних десяти лет: человек уходит из бюджетной сферы в коммерцию только для того, чтобы зарабатывать больше денег. Со временем новая профессия начинает нравиться ему значительно больше, чем предыду­щая, и он забывает, что выбрал ее только из-за денег.

/ Довольно часто мне приходилось наблюдать такую ситуа­цию: при наличии бонусной (премиальной, сдельной) схемы оплаты мотив «зарабатывать больше денег» трансфор­мируется в мотив «зарабатывать больше бонусов». Затем происходит следующая трансформация: «Большой бонус оз­начает, что ты лучший». В итоге многие люди начинают воспринимать размер бонусов уже как символ достижения результата, получения признания, удовлетворения амби­ций в хорошем смысле слова.

Суть же явления состоит в следующем: у человека есть не­кий актуальный для него мотив, например, ему надо содержать семью. Для этого нужны деньги. Чтобы хорошо зарабатывать, человек должен пойти работать в коммерческую структуру, сменить свою первоначальную профессию. Какое-то время актуальным является только мотиватор содержать семью и за­рабатывать деньги, но очень часто происходит автономиза-ция, т. е. человека начинает мотивировать работа сама по себе, причем это может быть реализацией как мотиватора интерес, так и мотиваторов амбиции, карьерный рост, профессиональ­ный рост или каких-то еще. Суть в следующем: появился но­вый мотиватор, которого раньше не было, и на каком-то этапе он приобрел самостоятельное значение, иногда сосуществуя с предыдущим, а порой полностью вытеснив его. На самом деле несколько небольших исследований, проведенных мною в ходе интервью при приеме людей на работу и в процессе ре­ализации консалтинговых проектов, показали, что более 85% успешных в бизнесе людей не захотели бы сейчас вернуть-

Мотивация на 100%

ся к своей докоммерческой деятельности, несмотря на то что изначально она им нравилась и они отказались от нее только ради возможности более высоких заработков. Другой вопрос, что для того, чтобы достичь этой цели, требуется время. Но когда процесс осуществляется осознанно и для достижения ре­зультата прилагаются достаточно большие усилия, срок сущес­твенно укорачивается.

А теперь на конкретных примерах рассмотрим возмож­ности корректировки мотиваторов. У вас будет возможность попрактиковаться: вы сможете увидеть существующую кар­ту мотиваторов, исходя из ситуации и поставленной задачи