Наличие бонуса, схема начисления, прозрачность, периодичность выплат

Система бонусов, премий, процентов — большое преимущест­во системы мотивации при одном существенном условии: дан­ные выплаты зависят от реальных результатов, причем схема зависимости должна быть четкой, понятной и прозрачной. Это

72 Мотивация на 100%

даст нам возможность успешно решить сразу несколько задач, которые мы и рассмотрим. Прежде всего, сотрудник заинтересо­ван в максимальной результативности, при которой существен­но вырастет его доход. Подобная ситуация позволит сотруднику практически без ограничений увеличивать свой заработок. Еще один важный момент — то, что такая система позволит моти­вировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синони­мом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с са­мим собой (бонус еще больше) и с другими сотрудниками. Сле­дующий момент: надо быть готовым к тому, что очень успеш­ные рядовые сотрудники смогут иметь более высокий доход, чем руководители. Что важно учитывать при формировании системы бонусов или премирования? Во-первых, система долж­на быть понятной, достаточно прозрачной, правила не могут меняться на ходу. К сожалению, нередко приходилось сталки­ваться с такой ситуаций: на каком-то этапе сотрудник выходит на очень высокие показатели по результативности и заработкам, и в этот момент руководство снижает получаемый им процент или меняет систему бонусов — в сторону ее ухудшения. В этом случае неизбежно возникновение демотивации, что часто при­водит к уходу из организации успешных сотрудников. Еще один очень важный момент — периодичность. Если бонусы выпла­чиваются редко, например раз в год, они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, стано­вясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бо­нус выплачивается часто, но его сумма по сравнению с окладом мала (10-20%), это, как правило, повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает сколько-ни­будь существенного влияния на его мотивацию и не стимулиру­ет его к тому, чтобы прилагать дополнительные усилия.

Следующий важный вопрос — от чего зависят бонусы. Бо­нус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если сфера ответственности сотрудника — своевременно и без­ошибочно проведенные отгрузки, то необходимо, чтобы и бо-

1иава 4. Вариативность использования мотивационных факторов 73

нус его зависел именно от этого показателя. Если же мы говорим о руководителе профит-центра (т.е. подразделения, имеющего свой собственный бюджет), то его бонус должен быть привязан к достижению основных бюджетных показателей. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивиду­альному и коллективному результату. С одной стороны, команд­ный бонус (иногда это результаты компании, иногда — отдела, иногда— какой-то группы сотрудников) способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотруд­ника. Но эффективно эта система будет работать только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную (!) возможность влиять на общий результат или если коллектив­ная часть бонуса будет менее значимой по сравнению с инди­видуальной. В последнем случае мы, с одной стороны, покажем сотруднику, что его финансовое благосостояние в большей сте­пени зависит от него самого, с другой — он будет заинтересован в успехе всей команды. В некоторых компаниях сотрудник получа­ет денежный бонус за свои индивидуальные результаты, а общий бонус при этом имеет скорее поощрительный характер: например, это может быть корпоративный выезд на природу или предостав­ление на определенный срок какой-то общей льготы.

Бонусы могут быть как регулярными (то, что мы рассмат­ривали до сего момента), так и разовыми. В последнем случае очень важно выработать четкие критерии поощрения за особые заслуги.