Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Долгосрочные мотиваторы




Читайте также:
  1. Долгосрочные инвестиции.
  2. Мотиваторы: стабильность, профессионализм, от­ветственность, деньги.
  3. Структурные (долгосрочные) факторы изменения валютного курса

Мы постепенно перенимаем у западных компаний их специфи­ческие приемы вознаграждения и предоставления льгот, рас­считанные на длительный период. Я не буду рассматривать их подробно, поскольку у нас в стране пока еще слабо разработана правовая и экономическая база, и в этой сфере до сих пор боль-


1лава 4. Вариативность использования мотивационных факторов 81

ше вопросов, чем ответов. Остановлюсь лишь на некоторых принципиальных моментах:

/ эти льготы и компенсации направлены в первую очередь на длительное (многолетнее) удержание сотрудников в компании, поэтому если у вас нет такой цели, то подоб­ные инструменты не стоит использовать;

/ данные льготы наиболее значимы для сотрудников сред­него и пожилого возраста;

/ как правило, при уходе (досрочном уходе) сотрудника из организации он теряет право на эти льготы.

Что же относится к подобным льготам? Это дополнительные пенсионные схемы, которые могут дополнять общедоступные программы или использоваться вместо них. Подобная льгота наиболее актуальна в организации, где работает много людей старше 40 лет. Как правило, пенсионные программы, обеспечи­ваемые организацией, для более молодых людей в нашей стране большого значения не имеют.

Есть и так называемые опционные программы. Правда, надо отметить, что этот инструмент мотивации встречается доволь­но редко и актуален только для компаний, выпускающих акции. Принцип заключается в том, что сотрудник получает опционы на определенную сумму, и это означает, что в момент, оговоренный в условиях их предоставления, он может продать акции и полу­чить разницу в цене. Иными словами, если опционы рассчитаны на три года, сотрудник получает разницу в курсовой стоимос­ти принадлежащих ему акций компании за трехлетний пери­од. Такая система актуальна, безусловно, только для компаний со стабильно растущими акциями, при условии, что опционы предоставляются на значительную сумму. Это повышает мате­риальную заинтересованность сотрудников в длительной работе в компании, но здесь необходимо учесть характерную для нашего времени особенность российского менталитета: сегодня люди, убе­дившись в ненадежности долгосрочных вкладов и планирования, часто не воспринимают всерьез то, что, может быть, произойдет че­рез несколько лет. Это не значит, что данная льгота лишена смысла, однако преувеличивать ее эффективность тоже не стоит.




82 Мотивация на 100%

Иерархичность. Теория справедливости

При формировании компенсационного пакета мы сталкиваемся со следующим важным вопросом: в какой степени компенсации и льготы должны зависеть от должности? С одной стороны, мо-тивационная теория справедливости говорит нам, что равный труд должен вознаграждаться одинаково, а разный — соответс­твенно, по-разному. С другой стороны, ярко выраженная иерар­хичность льгот (например, сильно различающиеся по уровню и стоимости программы медицинского страхования) нередко оказывает негативное влияние на единство командного духа, на взаимоотношения сотрудников, т.е. мы сталкиваемся с доволь­но существенным противоречием. И решение будет в конечном счете зависеть от корпоративной культуры организации. В том случае, если сотрудники являются ценностью для организации и это действительно так, мы можем говорить о следующем: есть вознаграждение за труд, и оно зависит от выполняемой работы и ее результатов, а есть забота компании о сотрудниках, и вот здесь мы даем равные возможности всем. Кроме того, есть рабо­чие инструменты, предоставление которых не определяется ни заботой компании, ни результатами труда, а всего лишь рабочей необходимостью. В такой ситуации мы получим следующую схему: всем сотрудникам, независимо от их статуса, предостав­ляются одинаковая медицинская страховка, питание, полная оп­лата больничных листов и т.д. Вознаграждение (оклады, система бонусов и премирования) будет качественно и количественно различаться в зависимости от функции и должности, рабочие инструменты (мобильный телефон, машина, портативный ком­пьютер) будут различаться исходя из задач, а также статуса со­трудника.



Другая ситуация: иерархичная организация, где все, что по­лучает от организации человек, независимо от того, к какой ка­тегории относится составная часть компенсационного пакета, определяется должностью сотрудника в организации. Тогда, на­пример, будут существенно различаться страховые программы, могут быть даже разные обеды для разных категорий сотруд­ников, больничный лист кому-то будет оплачивать в полном объеме, а кому-то нет. В этом случае мы, безусловно, побуждаем


Глава 4. Вариативность использования мотивационных факторов 83

людей стремиться к тому, чтобы подняться на более высокую ступеньку в иерархии организации, но и одновременно форми­руем что-то вроде классового антагонизма. Особенно негативно воспринимаются подчеркнутые, видимые различия (например, разные столовые). Мне приходилось сталкиваться с компания­ми, в которых ситуация была доведена до абсурда: для каждого руководителя был прописан нормативный метраж кабинета, су­ществовало восемь уровней предоставления корпоративных ав­томобилей. С моей точки зрения, лучше всего придерживаться золотой середины и не слишком увлекаться символами статуса, до бесконечности варьируя льготы, компенсации и рабочие инс­трументы.


Дата добавления: 2015-09-14; просмотров: 5; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.009 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты