Процедуры — возможности

Существует много видов деятельности, которыми могут зани­маться только сотрудники с установкой на общение с людьми, для которых значимым является пресловутый человеческий фактор. В процессе выполнения других видов работ человек, наоборот, больше взаимодействует с цифрами, документами и техникой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно является ос­новным предметом деятельности, для нас будут предпочтитель­ны кандидаты с доминантой содержания или окружения.

Вернемся к вопросу о социально-желательных ответах: если спросить человека, претендующего на руководящую должность: «Интересны ли вам личности ваших подчиненных?» — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуа­цию мы получим, задавая вопросы человеку, чья работа ориен­тирована на технику, цифры или документы.

Определить соотношение содержания и окружения (как и боль­шинство перечисленных ранее параметров, это тоже шкала с боль­шим диапазоном вариантов) можно, задавая специальные вопросы и анализируя ответы кандидата, а также его речь во время свобод­ной беседы.

1. Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте ра­
боты?

2. Почему вы выбрали именно эту профессию?

3. Чем вы руководствуетесь при выборе места работы?

4. Если вы одновременно получите предложение о работе от
двух компаний, предлагающих одинаковый пакет, на чем вы
будете основывать свой выбор?

5. Опишите идеальное, с вашей точки зрения, место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, какое мес­то в них отводится людям (коллективу, клиентам, пациентам, ученикам, подчиненным, друзьям, родственникам), а какое — содержанию работы.

Очень близок к анализу ответов на вопросы анализ речи кан­дидата. При этом мы должны помнить о том, что это соотноше-

36 Мотивация на

ние шкальное, т.е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.

Соответственно, если мы хоти мотивировать сотрудника, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: про­фессиональная деятельность, бизнес, результат или же то, каким образом все это отражается на конкретных людях. Здесь также чаще всего встречаются промежуточные, а не крайние варианты.

Необходимо сверхурочно выполнить большой объем работы, что­бы компания закрыла поставки и выполнила (перевыполнила) квартальный бизнес-план. Сформулируйте эту задачу таким об­разом, чтобы максимально мотивировать сотрудника, ориенти­рованного: а) на содержание, б) на окружение с разными типами референтных групп, в) на содержание и окружение с разными ти­пами референтных групп.

Типы позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок»

Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда от­личный сотрудник становится очень слабым менеджером (под по­нятием «менеджер» мы будем подразумевать «руководитель») или когда человек, склонный к проектной работе, оказывается активно вовлеченным во взаимодействие с командой, что приводит к кон­фликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуация, когда человеку приходится выполнять какую-то работу одному, в то время как для него жизненно важно работать в команде.

При всем этом человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) пра­вильно оценить свои возможности и предпочтения в отноше­нии самостоятельной, командной работы или работы в качестве менеджера. Для того чтобы мы могли лучше понять человека, и разработана методика, которую мы сейчас рассмотрим. Суть ее заключается в том, что кандидату задаются вопросы о его ра­боте, достижениях и т.п., при этом мы обращаем особое внима­ние на то, каким образом человек позиционирует себя по отно­шению к другим участникам событий.

. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения 37

РИМЕРЫ ВОПРОСОВ

1. Опишите свое самое большое достижение (два-три основ­
ных достижения).

2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.

3. Опишите рабочую ситуацию, о которой вам приятнее все­
го вспоминать.

4. Опишите свой опыт работы, на предыдущем месте.

Очень важно, чтобы в вопросах не звучало что-то вроде «Наша роль в команде?», т.к. данная формулировка уже предпо­лагает, что человек должен позиционировать себя по отноше­нию к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности. Данный метод позволяет нам определить моти­вацию человека на выполнение определенной роли в команде, кроме того, мы получаем возможность мотивировать его допол­нительно (что будет подробно рассмотрено в разделе «Мотива­ция и группа») и определить его склонности в будущем.

ПРИМЕРЫ ОТВЕТОВ И ИХ ИНТЕРПРЕТАЦИИ

1. На предыдущем месте работы я придумал новую систему
взаимодействия с дистрибьюторами, которая позволила мне
увеличить объем продаж на 45%. Кстати, потом эту систе­
му применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я полу­
чил значительный бонус и звание «Сотрудник года».

Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент делает­ся на личное достижение и собственные успехи, успехи коман­ды воспринимаются как нечто отдельное. Кстати, это ни в коем случае не означает, что человек конфликтен или некоммуника­белен. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, такой, где можно выделить и оценить индивидуальный результат. Лю­дям подобного склада не очень подходят коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и значительная степень зависи­мости от успеха других людей.

2. На предыдущем месте работы я придумал новую систе­
му взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела.

38 Мотивация на 100%

Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему для всех своих коллег в отделе. Объем продаж у нашего отдела вырос на 35%, а у меня — на 45%, поскольку я начал применять эту систему первым. Поэтому я стал «Сотрудником года», а все остальные по­лучили отличные бонусы по итогам года.

Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позициониру­ет себя как лидер, который генерирует идеи для всей команды, доказывает их ценность, внедряет их или участвует во внедре­нии. Его интересуют как личные достижения (при этом для него важно, чтобы они были несколько выше достижений окружа­ющих), так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению другими людьми и уже видит себя в этом качестве.

Однако стоит отметить, что такой ответ характерен для начи­нающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешно­го рядового сотрудника на позицию руководителя (низшего или среднего звена, в зависимости от размеров компании). Опытный руководитель высокого уровня вообще не будет выделять свои личные достижения, он будет говорить только о том, чего достигла команда под его руководством. При этом чем более склонен дан­ный менеджер к делегированию как стилю менеджмента, тем боль­шее внимание будет обращаться на достижения команды в само­стоятельной работе.

3. На предыдущем месте работы сложилась не самая удачная система взаимодействия с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюто­рами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35% (у меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года»).

Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА (правда, проявляются некоторые элементы ОДИНОЧКИ, но их совсем немного, и в данном случае мы можем их не учитывать). Все основные действия и решения воспринимаются человеком

ГмнлI. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения

Кйк результат действий команды, индивидуальные достижения и ряде случаев могут подчеркиваться, а могут и не выделяться (поэтому последняя часть ответа заключена в скобки). Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным вза­имодействием с коллективом, ему очень сложно работать од­ному, это может быть существенной демотивацией.

Важно отметить, что речь может идти о любом событии, во-и рос в том, как оно воспринимается человеком. Именно поэто­му приведенный пример описывает одно и то же достижение, но и разных интерпретациях.

Рассмотрим возможности и угрозы, связанные с каждым из перечисленных вариантов, не забывая при этом, что есть еще и промежуточные, переходные, варианты, когда у человека про­является склонность одновременно к двум или трем вариантам II различном соотношении.

Мотивация на 100%

Окончание таблицы

. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения 41

1. Опишите ситуации, с которыми лучше всего справится со­
трудник-«одиночка».

2. Какие роли в команде больше всего соответствуют типу
«менеджер»?

3. Сотрудник, работающий на отдельном проекте, заметно
демотивирован, хотя в профессиональной и материальной
сфере его все удовлетворяет. Каковы могут быть причины
демотивации и какие пути решения этой проблемы вы мо­
жете предложить?