ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ МОТИВАТОРОВ В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ИНТЕРПРЕТАЦИИ РЕЗУЛЬТАТОВ

Мотивация — один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, который следует учитывать при при­еме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Для правильного понимания изложенного ниже материала остановимся на нескольких мо­ментах:

/ Мы говорим о личностных мотивах (потребностях) и цен­ностях человека, а не о системе мотивации, существую­щей в организации.

/ Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не толь­ко материальные стимулы.

/ Очень важно осознавать, что в реальной жизни один а тот же ФАКТОР может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

12 Мотивация на 100%

/ Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то соци­альной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать ин­дивидуальные мотивы (потребности) будущего или ре­ального сотрудника.

У Очень многие руководители склонны приписывать со­трудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно оценив будущего со­трудника и его мотивацию в ходе интервью.

/ Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объектив­ных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации не­обходимо периодически проводить заново.

/ Мотиваторы — это те факторы, которые повышают эф­фективность работы человека и/или его удовлетворен­ность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения. В дальнейшем мы будем использовать термин «мотиватор» именно в этом значении, хотя ряд исследователей, например Герцберг, разделяли понятия «мотиватор» и «гигиенический фактор».

/ Для большинства людей характерна мотивация, основан­ная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении ана­лиза карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не какой-то один из факторов, а их последовательность и приоритетность.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различ­ные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Одним из этих подходов является постановка проективных во­просов.

1лава 1. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения 13

Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов таким об­разом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Проективные методики основаны на том, что человек скло­нен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и пред­ставления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

/ Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности со­циально-желательных ответов.

/ Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки резуль­татов и направленность на диагностику компетенций, ха­рактерных для профиля должности сотрудника современ­ной коммерческой организации.

Именно на основе вышеизложенных подходов были разра­ботаны и апробированы (более чем на 5000 респондентах) про­ективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их мо­делирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе ин­тервью. Это может весьма существенно повлиять на валидность метода. Вот несколько правил, соблюдение которых даст нам возможность получить высоковалидный результат оценки.

У Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколь­ко вариантов ответа. Первое, что приходит в голову отве­чающему, и является значимыми для него факторами.

У Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заве­домо ложных ответов, которые кандидат дает исходя из желания понравиться.

14 ■ Мотивация на 100%

/ Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начи­нается с вопросительного слова и предполагает разверну­тый ответ или объяснение).

/ Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (например, нельзя задавать подряд несколько во­просов, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность того, что кандидат, поняв принцип интер­вью, сумеет «подстроиться» под вопросы и даст социаль­но-желательный ответ.

/ Желательно, чтобы проективные вопросы имели смыс­ловую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они будут звучать более естественно и не привле­кут к себе особого внимания кандидата (особое внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность ин­формации и повышает вероятность получения социаль­но-желательного ответа).

Приведем несколько примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую инфор­мацию о мотиваторах сотрудника можно получить с их по­мощью.

В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, каса­ющиеся мотивации, и интерпретация каждого из этих ответов в отдельности.

Глава 1. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения

Анализ карты мотиваторов

Мотивация на 100%

Продолжение таблицы

1лава 1. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения

Продолжение таблицы

Мотивация на 100%

Окончание таблицы

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только решить, подходит ли вам этот кандидат, но и понять, как управ­лять им в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на про­ективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их ин­терпретацию (полностью воспроизведены формулировки, дан­ные в ходе ответов на вопросы).

У Деньги

• Признание, оценка

/ Самореализация

При получении такого ответа необходимо уточнить, что понимает кандидат под самореализацией. В представленном примере можно предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и нематериальную мотивацию. Для человека значимо как содержание работы, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление (но не чрезмерное). Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.

• Деньги

/ Творческая задача / Карьерный рост

• Четкость целей

Для данного кандидата характерно сочетание двух мотиваторов — «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, на ряде позиций в маркетинге, финансах, рекламе,

Iлава 1. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения 19

активных продажах и т.п.). Ясно, что такому сотруднику мало подходят рутинные, процедурные работы. В дальнейшем также следует уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с предшествующей формулировкой («творческая задача») он вполне может означать профессиональный роп. Ставя цели перед таким сотрудником, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART-цели), а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

/ Удовлетворенность работой

/ Деньги

/ Результат

/ Соответствие ожиданиям — своих и других сотрудников

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Необходимо постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. При этом нельзя забывать об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего ожидают от него другие люди и чего он, в свою очередь, может ожидать от коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские должности, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или нам придется затратить слишком много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат» и «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

/ Одобрение / Вознаграждение / Рост статуса / Карьерный рост / Давление

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

20 Мотивация на 100%

Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Он больше соответствует рядовым позициям, т.к. для руководящих должностей слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат вряд ли хорошо справится с работой, предполагающей значительную самостоятельность или территориальную удаленность от офиса и руководителя. Руководителю для управления такими сотрудниками потребуются большое мастерство и значительное время.

/ Безопасность/стабильность

/ Карьерный рост

/ Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов. В данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, поэтому безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подошли бы для кандидата на должность, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, скорее всего, данная формулировка связана с пониманием специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может объясняться как тем, что кандидат уверен в своем профессионализме и рассчитывает на довольно высокую оплату своего труда, так и тем, что у него уже имеется хороший доход из других источников (например, в случае, если кандидат—женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой из двух ситуаций мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня претендента и его стоимости на рынке труда. В нашем случае это первый вариант. Есть некоторый риск того, что материально мотивировать такого сотрудника будет довольно сложно. Поэтому рост вознаграждения следует преподносить как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно значит карьерный рост для кандидата — административный рост или повышение профессионального уровня (для сотрудников бухгалтерии часто это именно второе).

/ Человеческие отношения

/ Понимание общих целей

/ Понимание необходимости

/ Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к организации, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

liMna 1. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения 21

/ 1иже приведены мотиваторы реальных кандидатов. Решите, ка­кая корпоративная культура является для них оптимальной. Как бы вы мотивировали конкретного человека, какие возможности и опасности вы видите при управлении таким человеком?

1. Амбиции, окружение, результат, уровень вознаграждения.

2. Возможности самореализации, гибкий подход, деньги, ста­
бильность отношений.

3. Вознаграждение, карьерный рост, рост статуса, коллектив.

4. Интерес, карьерный рост, деньги, профессионализм.

5. Четкие цели, результат, вознаграждение.

6. Стабильность, зарплата, коллектив, удобный график.

7. Отсутствие давления, коллектив, зарплата.

Вторым способом, позволяющим определить мотиваторы, является методика cases — ситуационных интервью.