Пример из практики

Борис— новый руководитель отдела IT крупной компании. Он действительно замечательный специалист в своем деле, а руково­дителем работает совсем недавно. В отделе 6 сотрудников разно­го уровня квалификации. С двумя из них периодически возникают проблемы: им довольно часто не удается добиться целей, которые ставит перед ними Борис. При анализе ситуации выяснилось, что эти сотрудники действительно заинтересованы в работе и ста­раются выполнять ее как следует. Основная проблема, которую удалось выявить, заключалась в том, что делегирование не было эффективным, потому что люди не до конца понимали специфи­ку поставленной перед ними задачи. Почему возникла такая ситу­ация и почему она возникла именно с этими двумя людьми? Дело в том, что их квалификация и специализация довольно существен­но отличались от уровня подготовленности Бориса, а он не адап­тировал постановку целей к их уровню знаний и навыков и не про­верял правильность понимания задачи. Эти двое его подчиненных, будучи очень молодыми людьми и мало проработав в компании, стеснялись задавать вопросы, боясь показаться некомпетентны­ми. Отсюда и результат. На самом деле такая ситуация довольно типична, особенно если руководитель недостаточно опытен.

/ Второй важный момент — наличие двух составных час­тей, обязательное для успешного делегирования. Эти составные части — полномочия и ответственность. Пол­номочия — это право использования ресурсов организа­ции в рамках достижения цели. Под ресурсами в данном случае мы подразумеваем все их виды: временные (в том числе и собственное рабочее время), человеческие (пра-

Глава 5. Делегирование и мотивация 95

во привлечения других сотрудников, постановки перед ними задач и контроля), информационные (доступ к ин­формации и право ею распоряжаться), технологические (предоставление технологий, возможность приобретения необходимых навыков), материально-технические (обо­рудование, помещения и т.д.), финансовые. Отсутствие или недостаточность какого-либо вида ресурсов может привести как к тому, что цель не будет достигнута, а ор­ганизация понесет значительные потери, так и к тому, что сотрудники будут демотивированы, даже если результат будет достигнут. Ответственность сотрудника в процессе делегирования подразумевает, что оговорены сроки, фор­мы и методы контроля, а также то, каким образом будут оцениваться достигнутые сотрудником результаты. Очень важно, чтобы сотрудник четко представлял себе, какое поощрение или наказание предполагается в каждом кон­кретном случае. Из-за нечеткости или неясности в этом вопросе необходимые результаты и показатели не будут достигнуты (худший вариант), а если и будут, то лишь в сочетании с демотивацией сотрудника.

Катя — сотрудник отдела маркетинга. Она очень квалифи­цированный аналитик, в компании работает недавно, но уже вы­явила несколько важных моментов в методах промоушн, которые позволили поднять объем продаж, причем весьма существенно. Ру­ководитель поручает Кате собрать подробные данные по ключе­вым клиентам компании, на основе которых необходимо сделать прогнозы продаж, а также разработать стратегию на следую­щий год. Катя берется за работу. Руководитель знает, что Катя достаточно квалифицированный и мотивированный сотрудник, но задача все-таки сложная, поэтому он проводит предваритель­ный контроль (с ним вы сможете ознакомиться в конце раздела). И вот тут-то выясняется, что выполнена только треть ра­боты. Катя ужасно расстроена. Что же случилось? Дело в том, что один из основных ресурсов, которые были необходимы Кате для решения задачи, — это рабочее время сотрудников отдела продаж, у которых и можно было получать информацию. А еще она должна была получить реальные полномочия, право ставить

96 Мотивация на 100%

перед «продажниками» задачи в рамках проекта. Об этом нужно было сообщить их руководителям, а Катин руководитель должен был все это предусмотреть и организовать. У истории счастли­вый конец: ведь контроль был предварительный, и еще оставалось время на исправление ситуации.

Одним из важных условий мотивирующего и эффектив­ного делегирования является знание и преодоление барьеров как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Рассмотрим основные, наиболее часто встречающиеся барьеры и способы их преодоления:

/ Руководитель конкурирует со своими подчиненными. Этот барьер является особенно типичным для России, где очень часто руководителем становится лучший сотруд­ник, который зачастую не имеет никакого специального управленческого образования или подготовки. И он дейс­твительно лучше всех сотрудников может выполнять их задачи. Главное в этой ситуации — объяснить такому ру­ководителю, что он оценивается не по его способности вы­полнять задачи рядового сотрудника, а по качеству и ста­бильности результатов его подчиненных. Главное отличие руководителя от рядового сотрудника заключается в том, что руководитель должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей. Как ни цинична эта фраза на первых взгляд, она действительно отражает клю­чевое отличие управленца от рядового сотрудника. Очень важно донести эту мысль до всех руководителей, особен­но начинающих, и, ставя перед ними цели и осуществляя контроль, обращать особое внимание на результаты имен­но сотрудников.

У Руководитель стремится к максимальному качеству и дейс­твует по принципу «я делаю это лучше, поэтому сделаю это ЗА своего подчиненного». В данной ситуации есть не­которое сходство с вышеописанной, но в основе поведения руководителя здесь лежат не амбиции, а стремление к пози­тивному результату. Основная задача — донести до руко­водителя мысль о том, что, постоянно выполняя за подчи-

Глава 5. Делегирование и мотивация 97

ненного его работу, мы вновь провоцируем его на ошибки и отучаем от самостоятельности в принятии решений.

У Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы стать успешным руководителем. Это вопрос нашего вы­бора. Важно понимать, что руководитель — это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, совсем не гарантирует нам его успешности как руководителя. Поэтому до того, как промоутировать и продвигать успешного сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций, который мы создали для оценки руководи­телей этой компании.

/ Отсутствие навыков делегирования. Этот вопрос — один из самый простых, если решены все предыдущие. Решает­ся он в ходе тренингов по менеджменту, которые направ­лены на формирование и отработку навыков делегирова­ния.

/ Боязнь риска. Боязнь риска чаще всего вызывается дву­мя причинами: неправильным выбором вида контроля, что мы подробно рассмотрим ниже, или личностными характеристиками руководителя. Важно понимать, что готовность к разумному риску — одна из важнейших компетенций, и при оценке кандидатов на руководящую позицию обязательно принимать ее во внимание.

/ Недоверие к подчиненным. В основе его также чаще всего лежат две причины. Во-первых, это личностные характерис­тики и установки самого руководителя: есть люди, которые почти во всем видят негатив и поэтому негативно относятся к людям («все люди работают только из-под палки, без пос­тоянного контроля и надзора сотрудники показывают нега­тивные результаты»). Так вот, в большинстве случаев такие руководители неуспешны, поэтому позитивное восприятие людей в целом стоит включить в профиль компетенций ру­ководителя (позитивное не значит «сквозь розовые очки»).

Вторая причина кроется в ошибках и недочетах при оценке персонала и предыдущих негативных прецедентах: руководи-

Мотивация на 100%

тель не может получить достаточно полной и достоверной оце­ночной характеристики на каждого сотрудника и группу в це­лом, поэтому он не знает, чего от кого можно ожидать, и боится риска. Так что основной рецепт в этой ситуации — осуществле­ние правильной оценки и создание собственной «инструкции по управлению». В результате руководитель будет знать, чего можно ожидать от того или иного сотрудника, причем сможет прогнозировать это с высокой степенью вероятности.

Лена недавно стала руководителем небольшой секции бухгал­терии. В ее подчинении оказалось три сотрудника, с которыми она раньше работала на равных. Почему руководителем стала именно Лена? Когда главный бухгалтер и менеджеры HR решали, кого продвигать, они учли, что Лена имеет самый высокий уро­вень квалификации, она очень ответственна, у нее имеются яв­ные лидерские качества. В последующие несколько месяцев дела на участке Лены обстоят превосходно: все сдается вовремя, ошибок в работе практически нет. Но вот главный бухгалтер стала за­мечать, что Лена постоянно задерживается, часто приходит на работу по выходным, а про ее сотрудников этого сказать нельзя. В чем же дело? После разговора с Леной выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, все перепроверяла за подчинен­ными, а часто и переделывала. И вот результат — перегрузка, хотя работа подразделением выполняется отлично. Менеджер по персоналу предложил следующие шаги: разговор с Леной, объясне­ние ей тупикового характера этого пути, затем оценка квалифи­кации и лояльности ее подчиненных. Если им не хватает знаний, нужно обучить их, если же проблемы с дисциплиной — то сделать внушение. А самой Лене дать возможность пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю, чтобы она чувствовала себя на этой работе так же уверенно, как в своих профессиональ­ных обязанностях.

В этом реальном случае проявилось сразу несколько препятс­твий к делегированию со стороны руководителя. Постарайтесь определить их.

Мы рассмотрели основные препятствия к делегированию, которые возникают со стороны руководителя, и способы их уст-

Глава 5. Делегирование и мотивация 99

ранения. Ниже мы обсудим, что чаще всего мешает сотруднику брать на себя полномочия и ответственность:

/ Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать само­му. Этот барьер может возникать из-за того, что у сотруд­ника имеется опыт работы в компании, где все надо было постоянно подтверждать у руководителя. Стоит уточнить у сотрудника, так ли это. Если да, то стоит объяснить ему, что ваш подход — иной. Вторая причина — лень. Здесь необходима большая строгость со стороны руководителя, разъяснение того, что задача сотрудника — не только де­лать, но и думать.

У меня был подобный случай: сотрудник, вполне компетент­ный, чтобы самостоятельно выбирать тактику работы, посто­янно обращался ко мне как к руководителю, переспрашивая, что и как делать. Первое, что я сделала, — уточнила, понимает ли человек, что инициатива у нас поощряется. Увидела, что да, по­нимает. После этого я два раза открытым текстом сказала ему, что не одобряю такого поведения. Надо признать, что никакого эффекта, к сожалению, не последовало. Этот сотрудник подошел ко мне в третий раз и спросил, как ему решить вполне банальную рабочую задачу. У меня был выбор: или достаточно жестко и эф­фективно изменить модель поведения сотрудника, или закрепить ее на весь дальнейший период работы. Я выбрала первое: «Ты полу­чаешь бонус за свою работу (речь идет о сотруднике продающего подразделения, получающем бонусы по результату). Твоя работа предполагает определенный объем, и принятие решения по так­тике, по моему мнению, составляет примерно 20% ценности всей задачи. Если ты считаешь, что эти решения должна принимать я, то и часть бонуса ты получать не должен. Так что выбирай: са­мостоятельные решения или отказ от части бонуса». Сотрудник выбрал самостоятельные решения. Впоследствии проблем прак­тически не возникало.

Иногда поведение, которое мы уже рассмотрели, является следствием того, что сотрудник не получает достаточного по­ложительного подкрепления, т.е. похвал, наград, внимания со стороны руководителя. К чему это приводит? Сотрудник под-

100 Мотивация на 100%

сознательно моделирует ситуации, в которых он может рассчи­тывать на подтверждение того, что он все делает правильно, что он — молодец. Поэтому он и переспрашивает, зная, что все идет хорошо и он получит желаемую похвалу и подтверждение собственной успешности. Таким образом, если вы как руково­дитель сталкиваетесь с такой ситуацией (а ее проще всего диа­гностировать по тому факту, что подчиненный переспраши­вает, сам зная и предлагая все время правильные ответы, а не задавая вопросы как таковые), то стоит обратить внимание и на другие особенности поведения сотрудника. Если они так­же указывают на своеобразную «недохваленность», то учтите этот факт: сотрудника надо больше хвалить, проявлять к нему внимание как к личности, давать ему положительное подкреп­ление в различных формах.

/ Уход от ответственности как модель поведения. Конеч­но, сам этот факт свидетельствует об ошибке при подбо­ре сотрудника. Что здесь важно понять для себя? Уход от ответственности как модель поведения — одна из самых худших моделей поведения сотрудника в организации, которая с трудом поддается исправлению. Уход от ответ­ственности может проявляться как в форме «я не вино­ват», т.е. в попытке простого отрицания факта ошибки и вины как таковой, так и в форме «виноват не я», что зна­чительно хуже, т.к. предполагает перекладывание вины на других людей или обстоятельства. Главное, что нам надо понять, чтобы действовать дальше, — это причины воз­никновения такой модели поведения. Иногда это не вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное, неадекватное негативное подкрепление от руководителя за допущенные ошибки. В такой ситуации нам просто не­обходимо скорректировать систему наказаний или пори­цаний и довести эту информацию до сотрудника. Гораздо хуже, если уход от ответственности — устойчивая, давно сложившаяся модель поведения. Тогда мы можем только построить грамотную и очень жесткую систему контроля, которая просто не позволит сотруднику избежать ответс­твенности. Другая альтернатива — поручение сотруднику

1лава 5. Делегирование и мотивация 101

более простой и менее ответственной работы или расста­вание с ним.

/ Боязнь ошибок как таковая. Особенно характерна для так называемых перфекционистов (от английского слова perfect— совершенный), т.е. людей, которые привыкли и стремятся делать все «на пять с плюсом». Такая осо­бенность, в частности, характерна для вчерашних вы­пускников, которые в вузе и школе были отличниками и привыкли получать высшие баллы и похвалу. Когда же они сталкиваются с ситуацией, в которой без ошибок не обойтись, то зачастую стараются любыми способами ее избежать. На самом деле выпускники — только один из примеров. Есть и более взрослые и социально зрелые люди, которые часто забывают о том, что «лучшее — враг хорошего», и считают, что если нельзя добиться идеаль­ного результата, то лучше вообще ничего не делать. Такая позиция в бизнесе, безусловно, ошибочна. Как преодолеть это препятствие? Во-первых, использованием четких, из­вестных сотрудникам критериев оценки их деятельности. Если человек понимает, что ошибки на пути к цели оце­ниваются выше, чем ничегонеделание в ожидании чуда и совершенства, т.е. большая вероятность, что его модель поведения будет постепенно меняться. Второй важный момент в работе с такими людьми — постановка реаль­ных целей, которых действительно можно достичь, в ином случае сотрудник может еще больше закрыться, и барьер станет практически непреодолимым. Кроме того, важно давать больше положительного подкрепления: хвалить за достижения, поощрять новые идеи и инициативы.

/ Боязнь критики. Обычно это связано с негативным опы­том человека в отношении критики: его критиковали или слишком жестко, или несправедливо. В разделе «Мотива-ционное управленческое общение» подробно рассмотрены правила критики. Следуя данным в нем рекомендациям, вы сможете достаточно легко преодолеть это препятствие.

/ Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели. Если мы внимательно

102 Мотивация на 100%

следуем инструкции по делегированию и оцениваем ре­сурсы, обязательно обсуждая их достаточность и способы оптимального использования с подчиненным, мы можем существенно снизить вероятность такого препятствия к делегированию.

/ Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Это уже личностная особенность сотрудника, которую нужно или учитывать при приеме на работу, или же корректировать в процессе управления. Таких людей стоит чаще хвалить, на каком-то этапе ставить им заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее поднимать. Кроме того, надо быть осо­бенно осторожными, критикуя таких людей. Целесооб­разно также попытаться выяснить, в чем же причины и истоки заниженной самооценки: возможно, вам удастся устранить какие-то факторы, которые и являются причи­ной сложившейся ситуации.

/ Негативный жизненный опыт. Неважно, в чем именно он выражается: в излишне жесткой критике, или в том, что человеку не предоставляли достаточной инициативы и самостоятельности раньше, или в каких-то еще неведо­мых нам причинах. Основной шаг, который совершенно необходимо сделать в такой ситуации, — это объяснить сотруднику, чего от него ждут, а также рассказать ему о «правилах игры» в компании, провести границу между негативным опытом, который он приобрел раньше, и ре­альной ситуацией в данной компании. При этом особенно важно будет действительно соблюдать те правила, кото­рые мы обозначили.

В компании решили пойти на эксперимент: взять на работу нескольких выпускников вузов, чтобы сформировать из них спе­циалистов, что называется, «под себя». Через некоторое время стало понятно, что один из новых сотрудников, Павел, очень часто либо берет на себя слишком много, а потом не в состоянии справиться с ситуацией, либо вообще избегает ответственнос­ти, постоянно переспрашивая руководителя. Причем чаще всего это происходит поочередно. Мы проанализировали ситуацию,

Глава 5. Делегирование и мотивация 103

и оказалось, что Павел привык к тому, что в институте он всегда учился на «отлично», был лучшим или одним из лучших студентов. Поэтому преподаватели часто закрывали глаза на его мелкие просчеты. Но в бизнесе мелочей нет. Из-за этого Па­вел брался за дело, не учитывая или не дорабатывая кажущие­ся незначительными детали, а когда ситуация выходила из-под контроля, очень болезненно воспринимал критику или просто отсутствие похвалы. В результате его самооценка, как на каче­лях, доходила до очень низкой отметки, и он начинал перестра­ховываться даже там, где вполне мог справиться с ситуацией са­мостоятельно. Все это выяснилось в результате откровенного разговора с Павлом. Приведу примерное изложение состоявшейся с ним беседы:

— Паша, скажи, когда ты только начинал учиться, у тебя все
получалось всегда с первого раза или были ошибки?

— Да, бывало и так, что были ошибки.

— Л что ты делал в таких ситуациях?

— Я советовался с преподавателем в тот момент, когда начи­
нал сомневаться в правильности того, что делаю.

— Паш, вот смотри: точно такая же ситуация сейчас. Ты
только начинаешь, мы все прекрасно понимаем, что ты не мо­
жешь знать всего. Когда я начинала работать, мне тоже тре­
бовалось некоторое время, чтобы во всем разбираться самой. До
этого я всегда спрашивала своего руководителя, и он мне помогал.
Понимаешь, хорошие вопросы я воспринимаю как твое желание
сделать лучше. Спрашивай, это сигнал для меня, что ты дейс­
твительно хочешь добиться хорошего результата. Дело в том,
что в построении отношений с дистрибьюторами столько вся­
ких нюансов, что их всегда лучше вместе обдумать заранее, чтобы
подготовиться на все случаи жизни. Скажи, а в ситуации, когда
тебе нужно просто подготовить очередное предложение, письмо,
ты чувствуешь себя уверенно?

—Да, вполне.

— Вот и мне тоже кажется, что ты это делаешь очень хоро­
шо. Ты хорошо используешь все данные для аргументации, у тебя
отличный деловой стиль, и оформляешь предложение ты тоже
красиво. Как ты думаешь, может быть, тебе стоит самому гото-

104 Мотивация на 100%

вить предложения и письма, не задавая мне вопросов, ведь у тебя хорошо получается?

—Думаю, можно попробовать. А вдруг я чего-то не учту? Ведь ты сама говорила, что у меня мало опыта, я многого еще не умею.

— А как ты сам думаешь, как лучше построить работу, что­
бы, с одной стороны, у тебя была большая самостоятельность, а
с другой стороны — исключить риск?

— Наверно, можно сделать так: если я готовлю предложение
и у меня нет вопросов, я посылаю его самостоятельно. Если у меня
есть сомнения по поводу окончательного варианта, я согласовы­
ваю его с тобой. А вот если у меня нет ясности на этапе его созда­
ния, могу ли я обращаться к тебе в процессе работы?

— Конечно, но обращайся именно тогда, когда у тебя действи­
тельно возникают сложности. Потому что чем самостоятельнее
ты будешь, тем быстрее всему научишься и станешь результатив­
ным сотрудником. А как, по-твоему, нам стоит построить взаимо­
действие по организации твоей работы с дистрибьюторами?

—Можно сделать так: я готовлю основные моменты, а потом смотрю что вызывает у меня затруднения, советуюсь с тобой.

— Я думаю, что помимо этого нам стоит каждый раз вместе
подтверждать тактику еще до того, как ты начинаешь актив­
ные действия. А когда и тебе, и мне станет понятно, что моя по­
мощь уже не нужна, и ты почувствуешь себя здесь так же уверен­
но, как и в подготовке предложений, ты полностью перейдешь на
самостоятельную работу. Договорились?

—Договорились.

— А теперь давай обсудим твою подготовку к... (обсуждение
текущей работы).

Проанализируйте эту ситуацию и диалог, определите, какие препятствия имелись к эффективному делегированию и как они преодолевались.

1. К вам в компанию на рядовую позицию приходит очень ква­лифицированный сотрудник из компании со значительно более жестким менеджментом, чем у вас. Какие могут воз-

Глава 5. Делегирование и мотивация 105

никнуть препятствия к делегированию? Что можно сде­лать сразу же, чтобы снизить риск их появления?

2. Один из самых успешных сотрудников бухгалтерии в ближай­
шее время получает продвижение и становится старшим
бухгалтером с двумя сотрудниками в подчинении. Действу­
ем проактивно: спрогнозируйте, какие препятствия к деле­
гированию могут возникнуть и что нужно сделать, чтобы
снизить риски.

3. Придумайте метафору (см. раздел «Метафорическое влия­
ние» 8-й главы, стр. 189), которая бы убедила начинающего ру­
ководителя, что ему стоит больше делегировать, а не конку­
рировать со своим сотрудником в выполнении рядовых задач.

4. В отдел продаж приходит новый сотрудник. Руководитель,
с одной стороны, понимает, что сотрудник недостаточно
опытен и при самостоятельном общении с клиентом не
сможет добиться максимального успеха. С другой сторо­
ны, надо же когда-то начинать: если сотрудник не начнет
действовать самостоятельно, то никогда не приобретет
реальных навыков и достаточной самостоятельности.
Предложите одно или несколько решений, которые позво­
лили бы, с одной стороны, снизить риски, связанные с кли­
ентами, с другой — дали бы сотруднику возможность про­
явить свою самостоятельность.

5. Претензия со стороны клиента: клиент настроен доста­
точно жестко и заявляет, что будет решать данную ситу­
ацию только с руководителем и вообщехотел бы все важные
вопросы в дальнейшем решать с руководителем. Опишите
максимально подробно алгоритм действий руководителя
в такой ситуации.

Если мы уверены в том, что смогли успешно преодолеть все основные барьеры, то наш следующий шаг — подготовка к деле­гированию. Она включает в себя три очень важных инструмента:

/ SMART-цели;

У планку цели;

У инструкцию по делегированию [термин автора).

106 Мотивация на

SMART-цели

SMART-цели — определенные критерии эффективной цели. Эта тема подробно рассматривается многими авторами, поэ­тому мы не будем останавливаться на ней подробно. Один из вариантов расшифровки и перевода с английского: цель должна быть конкретна, т.е. однозначно понимаема, измерима, дости­жима, актуальна и привязана к конкретному сроку.

Планка цели

Внимательно рассмотрите рисунок, иллюстрирующий движе­ние к цели, а также схему «Планка цели».