МОТИВАЦИЯ И ПРОЕКЦИЯ

Существуют определенные закономерности восприятия, ко­торые очень часто нам мешают, но преодолеть которые очень сложно. Одну из таких закономерностей — проекцию при вос­приятии и передаче информации — мы уже рассмотрели в раз­деле, посвященном диагностике мотивации человека. И в том случае данная закономерность нам помогла. Но в большинстве случаев, к сожалению, она очень мешает.

Одна из самых типичных ошибок продавцов, особенно про­давцов неопытных, начинающих, заключается в том, что они продают клиенту так, как хотели бы, чтобы продавали им. По­этому они достигают успехов в том случае, если клиент похож на них по своему складу, и проигрывают, если он от них зна­чительно отличается. Понятно, что в большинстве случаев они будут сталкиваться со второй ситуацией. Точно так же часто ру­ководитель мотивирует своих сотрудников так, как хочет, чтобы мотивировали его. Естественно, что иногда он будет «попадать», но часто и «промахиваться».

Происходит своеобразный перенос своих побуждений и же­ланий, реализованных и нереализованных, на других людей. Один из самых простых примеров, очень часто встречающих­ся в жизни, — перенос реализации собственных амбиций на

130 Мотивация на 100%

детей: я не смог получить хорошего образования, пусть уж он (она) выучится. Мне не удалось стать музыкантом — направлю ребенка в музыкальную школу. Мне нравится спорт — ребенку тоже понравится. Еще один простой бытовой пример — выбор подарков. Причем я сейчас не говорю о ситуации «корыстных» подарков («все равно стиральную машину покупать — подарю ее жене на день рождения»). Просто при выборе подарка мы ру­ководствуемся своими вкусами и пристрастиями. Например, я заметила, что женщины, неравнодушные к парфюму, чаще все­го дарят парфюм, а те, кто больше всего ценит дом и домашний уют, чаще дарят «все для дома». Этот список можно продолжать до бесконечности.

Такая проекция в быту довольно часто приводит к конфлик­там и взаимному недовольству. Очень важно всегда напоминать себе: «Этот человек — другой, не такой, как я». В этом плане до­вольно вредна поговорка: «Поставь СЕБЯ на его место». Место-то, может, мы и сможем оценить, но ведь восприятие будет на­шим, а не того человека, с которым мы общаемся. Поэтому очень важно оценить ситуацию, в которой находится другой человек, и максимально объективно определить его мотивацию (о чем мы уже очень подробно говорили), не смешивая ее со своей.

Нередка и такая иллюзия: «Я все про него знаю». И здесь тоже необходимо постоянно корректировать и дополнять свое знание и свое восприятие: мотиваторы и восприятие человека меняют­ся, их нельзя определить раз и навсегда.

Любому из нас, мотивирующему других людей, будь то наши подчиненные или кто-то другой, нужно постоянно пом­нить о карте мотиваторов человека, которого мы стремимся к чему-либо побудить. Поэтому первым шагом всегда будет оп­ределение карты мотиваторов, вторым — понимание техники ее применения (вариативность использования мотиваторов), затем — понимание возможностей коррекции, коррекция и ис­пользование обновленной карты мотиваторов.

Что же может произойти, если мы забудем об этих важных моментах? Рассмотрим несколько практических ситуаций, свя­занных с проекций собственных мотиваторов на подчиненных. Надо сказать, что все эти ситуации взяты из реальной управ­ленческой практики разных компаний, и большинству из них я

Глава 6. Мотивация и проекция 131

была свидетелем. У вас будет возможность самим прокоммен­тировать эти ситуации и определить, что послужило причи­ной возникновения каждой из них. После описания ситуаций я прокомментирую их и расскажу о том, что же случилось в действительности.

1. Деньги, власть. В одной небольшой коммерческой компании
каждый успешный сотрудник отдела продаж довольно быс­
тро выходил на хорошие объемы, а соответственно и бону­
сы. Таким образом, на каком-то этапе он уже зарабатывал
достаточно много денег, и для дополнительной мотивации
руководитель тут же делал такого успешного сотрудника
руководителем большего или меньшего масштаба. Когда я
познакомилась с этой компанией, в ней имелся коммерческий
директор, который подчинялся непосредственно генераль­
ному, ему, в свою очередь, подчинялся руководитель отдела
продаж (других подчиненных у коммерческого директора не
было). При этом в отделе было всего 5 человек. Таким об­
разом, происходило полное дублирование усилий и функций,
что неизбежно привело к большому количеству управленчес­
ких конфликтов и нерациональному использованию времен­
ных ресурсов. Проблем на самом деле было гораздо больше,
но не буду вдаваться в излишние детали. Во время одного из
тренингов мне удалось с помощью проективной методики
узнать, в чем же была причина создания такой неудачной
структуры и возникновения проблемной ситуации. Как вы
думаете, в чем был корень зла?

2. Уволившийся бухгалтер. В период моей работы в рекру-
тинговой компании произошел такой случай. Искала ра­
боту женщина — главный бухгалтер, из очень приличной
«белой» компании, с хорошим уровнем компенсации. Естес­
твенно, я задала ей вопрос о причинах поиска работы и о
том, что именно она хотела бы найти. И получила ответ,
что она хочет уйти из-за того, что некоторое время назад
ее повысили. Вначале я удивилась, а потом решила расспро­
сить ее более подробно. В итоге получилась такая карти­
на: она очень хороший профессионал в сфере бухгалтерии

132 Мотивация на 100%

и финансов, руководство ее ценит. Сначала ее поощряют, сделав старшим бухгалтером (в этом конкретном случае у нее увеличилась зона ответственности, но не было подчи­ненных), и она отлично справляется с новыми обязанностя­ми. Начальство ценит ее успехи и вновь повышает, сделав замом главного бухгалтера. У нее появляется двое подчинен­ных, она уже не очень довольна, тем не менее справляется с работой по-прежнему хорошо. Вскоре из компании уходит главный бухгалтер, и нашу героиню вновь «поощряют»: ей предлагают должность главного, причем так торжествен­но и с таким количеством похвал, что отказаться, как она говорит, ей просто неудобно. Но, увы, через некоторое время она понимает, что работа с большим количеством подчиненных, где больше административных, чем специ­альных профессиональных функций, ее все меньше и меньше удовлетворяет. В итоге все заканчивается поиском работы. Прокомментируйте эту ситуацию.

3. Переработки.Довольно типичной является и такая си­туация: руководитель по каким-то причинам не особенно спешит домой после работы, да и по выходным иногда не прочь выйти. Я сейчас хочу подчеркнуть, что не говорю о форс-мажорных, авральных обстоятельствах, а скорее об обстоятельствах частной жизни или же сосредоточении всех или большей части интересов исключительно на ра­боте. В большинстве случаев происходит проецирование: от подчиненных также ожидают переработки, вольно или невольно более высокая оценка дается тем, кто часто задерживается на работе. Такая ситуация может привес­ти к тому, что люди начнут подменять реальное дело его видимостью, а оценка будет даваться не по результатам, а по формальным показателям. Что делать в такой си­туации?

1. У руководителя компании было два основных мотивато­ра — деньги и власть. Именно эти два мотиватора он и приписывал всем и чрезмерно активно применял.

Глава 6. Мотивация и проекция 133

2. Карьера и управление людьми не входили в карту мотива­
торов этой сотрудницы, а вот профессиональное развитие
и содержание работы были очень важны. При этом комму­
никативность, в отличие от профессиональных навыков,
не была особенно сильной стороной. А руководитель, опять-
таки, занимался проецированием: раз карьера — поощрение
для меня, значит, она поощрение для всех.

3. Конечно, лучше всего, если у руководителя изменится си­
туация: сбалансированная жизнь всегда более позитивно
сказывается на человеке. Если этого не произойдет (а по­
влиять на это мы вряд ли сможем), то стоит донести до
руководителя несколько тезисов:

/ Он лучший, поэтому и стал руководителем, и ему не стоит сравнивать других сотрудников с собой.

/ У всех разные жизненные обстоятельства, и это стоит учи­тывать.

/ При слишком большой длительности рабочего дня сни­жается продуктивность работы сотрудников (эта тема очень подробно рассматривается в главе 7 «Мотивация и ожидания. Мотивация и время»).

Очень часто в управлении и управленческом общении возни­кает такая проблема: если у руководителя и сотрудника имеются значительные расхождения в карте мотиваторов, то это часто раз­дражает руководителя, вызывает у него негативные эмоции. Поэ­тому каждый руководитель должен для себя четко определить, ка­кую степень расхождения собственной карты мотиваторов и карты мотиваторов подчиненного он готов воспринимать без негатива. Приведу классический пример: что на первом месте — семья или работа? В большинстве случаев это оказывает существенное вли­яние на карту мотиваторов сотрудника. Мне несколько раз при­ходилось сталкиваться с таким суждением руководителя: если у сотрудника нет семьи, то он не является полноценным человеком. Такое суждение чаще всего характерно для тех руководителей, для которых семейные ценности превыше всего. Часто встречается и противоположная ситуация: руководитель — трудоголик и счи­тает, что и все остальные должны быть именно такими.

¹³⁴ Мотивация на 100%

Основная идея этого небольшого раздела заключается в том, что проекция, которая помогает нам в рамках методики про­ективных вопросов, может мешать при оценке и управлении. Поэтому стоит забыть вредную поговорку «поставь себя на его место» — ведь он другой, не такой, как вы. Всегда стоит помнить о том, что ваш сотрудник может довольно сильно отличаться от вас, и определять его мотиваторы, особенности и причины пове­дения, вместо того чтобы приписывать ему свои собственные.

1. Какие сложности, связанные с проекц ией, могут возникнуть
при взаимодействии сотрудников Виртуального отдела?
Постарайтесь проанализировать максимум комбинаций.

2. Руководитель является ярко выраженным человеком воз­
можностей, ориентирован на результат, привык стре­
миться к максимальным достижениям за счет командной
работы, тщательного анализа ситуации, разумного риска
и инноваций. Как вы считаете, с кем из сотрудников могут
возникнуть проблемы из-за явления проекции при поста­
новке задач?